揭秘自W至C降序策略图：深度解析26种有效路径与掌控技巧，盛夏首个茶饮爆品出现 茶百道荔枝新品上架一小时卖出五万杯Labubu背后的男人，给出“第三选择轴承，工业的“关节”。总书记的调研足迹，饱含着对科技创新的期望，也让洛轴人倍感振奋。作为一家主营轴承的传统制造业企业，近年来，洛轴持续推动技术创新，不断加大科技研发力度，呈现出因地制宜发展新质生产力的蓬勃势能。
在商业运营中，企业常常面临众多的挑战和机遇。为了有效地应对各种复杂情况，优化流程和管理决策，提升效率和竞争力，一种名为“自W至C降序策略图”的方法逐渐成为现代企业管理者所依赖的一种工具。下面我们就通过深入剖析26种有效路径与掌握技巧，来揭示这一策略背后所蕴含的深远智慧。
我们需要理解“自W至C降序策略图”的基本概念。自W至C表示从公司内部出发，经过各部门、子公司或团队，最后返回到公司的总体战略方向“C”。这种路径设计，旨在帮助企业将资源集中在关键环节和核心目标上，降低无效的重复投入和资源浪费，从而实现组织结构的高效运作和业务增长。
以下是26种自W至C降序策略的具体步骤：
1. **确定核心目标**：企业应首先明确自身的长期战略目标和发展愿景，这是决定其发展方向的基础。通过SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁），找出自身的核心竞争力和存在的问题，以此为基础进行SWOT平衡。
2. **分解业务领域**：对核心目标进行细分，把整个公司的业务分为不同的部门、子公司或团队，每个领域都应具有明确的目标和任务。例如，一个汽车制造企业可以将其产品线划分为销售、研发、生产、供应链等各个子领域，并为每个子领域设定具体的发展目标和任务。
3. **资源配置优化**：针对每一个下属领域，分别制定资源配置方案，包括人员配置、物资采购、技术升级、资金支持等。这需要考虑以下因素：每个领域的业务特点、员工技能、市场环境等；也要充分考虑到成本效益，确保资源的有效利用和效率提高。
4. **协同推进过程**：构建一个高效的组织协调机制，鼓励跨部门合作，促进信息共享，减少信息孤岛现象。例如，设立跨部门项目小组、定期召开部门会议、推行协作工具等，以提升团队沟通效率和工作效果。
5. **部门间协作与反馈**：建立良好的部门之间相互信任、协作的工作氛围，充分发挥团队协同效应。例如，建立有效的沟通渠道、定期评估部门绩效、鼓励员工提出改进意见等。这能够增强团队凝聚力，提高工作效率，并及时发现并解决问题，避免因信息传递不畅导致的战略偏离。
6. **持续迭代优化**：随着业务发展和环境变化，企业应及时调整自W至C降序策略，适应市场形势和客户需求的变化。例如，当市场趋势发生变化时，企业可能需要调整其产品线布局、市场推广策略或服务模式；当竞争对手出现重大变革时，企业也需要及时调整自身战略以保持竞争优势。
7. **数据分析与监控**：运用数据分析手段，对实施自W至C降序策略的过程和结果进行跟踪和评估。通过对数据的分析，企业可以了解各部分的运行状况、瓶颈所在、未来发展趋势等方面的信息，以便于及时调整策略和改进措施。
总结，自W至C降序策略图是一种基于企业内部需求和外部环境，从宏观到微观，通过资源分配、部门协同、信息共享等多个层面，实现整体战略目标的关键路径设计方法。通过掌握这一策略的26种有效路径与掌握技巧，企业不仅能更好地把握市场动态，提高运营效率，同时也能在激烈的市场竞争中占得先机，实现可持续发展。无论在何种行业或领域，理解和应用自W至C降序策略图对于企业的成功经营至关重要。
编辑/薛向
近期，电视剧《长安的荔枝》热播，也带火了荔枝相关消费。6月12日，茶百道上新荔枝系列饮品“荔枝冰奶”“海盐荔枝冰茶”，主打“只使用荔枝鲜果现榨”，茶百道数据显示，荔枝系列上市一小时就卖出五万杯，当天中午销量突破十万杯，登顶全国所有区域门店，成为今年盛夏以来茶饮行业的首个爆款。
茶百道荔枝新品“荔枝冰奶”和“海盐荔枝冰茶”
据了解，茶百道此次上新的两款荔枝饮品全部由门店现场使用荔枝鲜果榨汁，没有添加任何预包装果汁、果浆，这种追求极致新鲜的“激进”做法在行业内尚属少见。荔枝品种选用国内优质产区广东廉江的妃子笑荔枝，脆嫩多汁，适合制作饮品，一杯大杯、少冰的茶百道“海盐荔枝冰茶”，大约需要用掉19颗新鲜荔枝。正如有消费者在社交媒体平台上所说，茶百道荔枝新品“能喝出明显的鲜果味，口感很新鲜、很清爽”。
荔枝保鲜之难，自古便有记载，白居易在《荔枝图序》中说荔枝“一日而色变，二日而香变，三日而味变”。如今，荔枝的保鲜难题，已被现代供应链体系改写。茶百道相关负责人介绍，为了让全国消费者都能品尝到使用新鲜荔枝现场制作的饮品，茶百道坚持每日清晨气温较低时采摘荔枝，鲜果离枝后立刻用冰水预冷锁鲜，运输全程使用5摄氏度恒温冷链物流车，并在荔枝上覆盖冰块和保湿棉，起到保冷保湿的作用。电视剧的主人公经过精心设计，花11天把岭南鲜荔枝送到了长安，而如今荔枝从茶百道的广东产地采摘下树，运送到西安门店最快只需要48小时。
中新网北京6月12日电(记者 左宇坤)“2024年也是‘毛绒绒的一年’。”
泡泡玛特发布的2024年年报中，泡泡玛特董事长兼CEO王宁在董事长致辞中用了个可爱的词语形容过去一年。
这一年，泡泡玛特集团收入130.4亿元，同比增长106.9%；经调整净利润34.0亿元，同比增长185.9%，突破公司历史新高。
但这不是终点。据福布斯实时富豪榜，王宁6月11日的最新身家已增加至224亿美元，跻身全球富豪榜前100名。
“毛绒绒”的故事镀上财富的金边。在王宁塑造泡泡玛特的同时，这个新消费时代也在成就泡泡玛特和王宁。
泡泡玛特董事长兼CEO王宁。图片来源：泡泡玛特官网
Labubu立大功
凌晨3点的洛杉矶比弗利中心外，排满了上百位年轻人。他们等待购买的并不是传统潮牌，而是一款来自中国的丑萌小怪兽——Labubu。
“追我的人从这排到法国，原来说的是Labubu。”类似火热的场景还出现不同国家的诸多城市，手里捧着Labubu玩偶的年轻人对着镜头激动地表示：“它真的太可爱了！”
“北欧精灵+恶魔尖牙+毛绒触感”的矛盾结合，Labubu成为顶流首先得益于其反差魅力。这种看上去有点“怪”又带点“丧”的精灵古怪感，打破了常规意义上对萌系玩偶的印象，契合当下年轻人对个性与陪伴的双重渴求。
工艺也是这款玩偶的亮点。王宁曾提到，Labubu成功的核心是泡泡玛特开创的搪胶毛绒品类。他解释称，做搪胶毛绒是因为用毛绒做出来的脸容易变形，希望试着做一些潮玩加毛绒结合的工艺创新。
当然，除了产品本身，限量铺货的营销策略、明星效应的时尚破圈、社交媒体的用户二创，都对这一兼具情感投射与社群认同的当代潮流文化符号诞生贡献了不小力量。
但不同于很多人对Labubu“一夜爆红”的印象，这只小精灵的顶流之路称得上“十年磨一剑”。Labubu隶属的THE MONSTERS精灵天团系列诞生于2015年，泡泡玛特在2019年签下这一系列IP后并未大火。直到2024年，该系列收入首次突破30亿元，同比增长726.6%。
这种对“横空出世”的误解，同样发生在王宁身上。
图片来源：微博@POPMART泡泡玛特
潮玩界的“唱片公司”
“外界老觉得我们是一家新公司，但我们今年都成立15年了，Labubu今年10年，这是很长的时间，比大家想象的都长。”每当被问及Labubu怎么突然火了，王宁总是有些无奈。
15年前的2010年，互联网文化正经历从PC端向移动端的过渡。iPhone4领衔智能手机革命，微博超越博客热度爆发，互联网独角兽相继成立但线上购物尚未崛起，二手交易平台在实体经济中的雏形——格子铺风头仍在。
格子铺正是王宁创业的起点。大学毕业离开郑州后，王宁只身一人到北京，虽有过一年的短暂职场经历，但还是希望能做出自己的事业。凭借大学时期经营格子铺积累的资金和经验，王宁在北京开设了第一家泡泡玛特门店，开启了成为“年轻人的茅台”之路。
最初，泡泡玛特还是依靠批发转卖赚取差价的潮流杂货铺。出于电商冲击等原因，泡泡玛特的转型开始于2014年代理日本爆款IP“Sonny Angel”。不到两年，这款产品便贡献了公司近三分之一的营收。
好景不长，双方理念冲突愈现，日方不断收缩泡泡玛特的代理权，受制于人的局面也倒逼王宁认识到独家IP的重要性。2016年，王宁签下IP“Molly”的独家授权，这个嘟着嘴唇、有着湖蓝色大眼睛的小女孩成为泡泡玛特的第一个独立IP。
此后，泡泡玛特的商业模式逐渐成熟：签约具有潜力的原创设计，获取IP授权，再基于市场趋势及粉丝喜好完善设计。泡泡玛特也从单纯的渠道和贸易商，发展成为拥有核心IP资产和成熟供应链体系的品牌运营商。
泡泡玛特强调，以IP运营为核心始终是发展的驱动力。王宁将这种方式类比为“唱片公司”：找到音乐家，将音乐刻录下来，卖到世界各地去，实现真正的规模化和商业化。
找到问题的“第三选择”
“尊重时间，尊重经营。”王宁自创业之初就提出了这八个字，此后一直贴在公司墙上。从一百多人到现在的几千人，基本公司所有人都知道这句话。
十几年的时间里，对泡泡玛特的不解和质疑声从未消弭。上市之际，很多人对泡泡玛特的商业逻辑不理解，尤其在2022年，潮玩行业增长疲软、海外扩张受阻，泡泡玛特上半年业绩首度负增长，股价持续下跌，市值更是一度缩水超千亿港元，被戏谑为“泡沫玛特”。
王宁曾分享对《道德经》中“道生一，一生二，二生三，三生万物”的理解，解读其为突破对立的方法论：在分歧、摩擦、对立出现时，与其钻到“一”与“二”的牛角尖里，不如尝试找到“三”，更开阔地思考问题。
这种转弯的思维引领王宁找到另一条路。当代理模式遇阻时转向自研，当本土市场饱和时开拓全球。泡泡玛特2023年继续在海外攻城略地，向东南亚市场求增量、向欧美市场求品牌力，新进入了法国、马来西亚、泰国以及荷兰市场。
有人问过王宁，当下会给自己设置一个什么样的新OKR，他回答：“希望是有一天成为世界的泡泡玛特。”
2023年，泡泡玛特的海外营收已达10.66亿元。2024年度业绩发布会上，管理层表示今年海外可以保持超100%的增长，成为集团核心业务的推动力，有信心海外销售突破百亿。
图为参会嘉宾在泡泡玛特城市乐园展台参观。 中新社记者 易海菲 摄
王宁的下一个盲盒
“任何一家企业，不管是做AI还是开饺子馆，其实到最后都是柴米油盐酱醋茶的细节，都是管人、管事、管钱。”王宁说，我们在最早期就告诉大家要慢下来。
2024年，泡泡玛特业绩迎来爆发性增长，市值重回千亿港元。但这时王宁却表示“当好消息满天飞的时候，更应该关注坏消息。”具体而言，高速增长的数字是好看的，但具体到某个区域、某家店做得到底好不好，是不能被掩盖和忽视的。
当潮玩行业从野蛮生长转向精耕细作，泡泡玛特还有哪些不能被掩盖和忽视的问题？
表面上看，“买货难”的供应链挑战近在眼前。一系列缺货、停售的行为导致部分消费者体验感受损。同时，山寨品充斥市场，社交媒体“晒假比丑”渐成风潮，都是对品牌价值与正品市场的持续侵蚀。
饱受争议的还有盲盒依赖与信任危机。盲盒本质上还是概率游戏的变体，Labubu隐藏款在二手市场溢价超30倍，全球唯一一只的薄荷色LABUBU在永乐2025春季拍卖会上拍出108万元，“赌徒心理”刺激多巴胺分泌之余难免招致风险。
IP焦虑与文化贫血也是问题所在。如同Labubu蛰伏多年才借明星效应爆发，爆款IP孵化偶然性依然很大，和其曾对标的迪士尼“电影-乐园-衍生品”的叙事矩阵相比，泡泡玛特的情感内核和文化纵深仍显单薄。
如何持续优化供给、捍卫品牌价值，并在热度浪潮中沉淀下真正持久的情感连接与文化符号，或许王宁自己也在寻找答案。