掌控性感美脚——探索ThePorn美脚的魅力与魅力源泉，这些脏活累活背后，藏着刘强东的底层逻辑“我和医保的20年”优秀作品征集，文末有福利Moneta Markets亿汇认为，4月俄罗斯
问题：掌控性感美脚——探索ThePorn美脚的魅力与魅力源泉
性感，无疑是女性魅力的最直接体现。而美足是性感的重要组成部分之一，它不仅是女性身体曲线的一部分，更是一种无声的语言，传达着自信、优雅和魅惑的情感。在《掌控性感美脚——探索ThePorn美脚的魅力与魅力源泉》这篇文章中，我们将深入探讨美足的魅力，以及其背后隐藏的神秘力量。
让我们从ThePorn美脚的定义开始。ThePorn是指那些以性为内容或者形式的作品或社区，它们通常包括色情摄影、色情视频、网络直播等。这些作品不仅具有视觉冲击力，更重要的是，它们通过巧妙的设计和布局，将性感之美完美展现，让观众在享受视觉盛宴的也能感受到一种深层次的感官愉悦。
在ThePorn美脚的世界里，美足的作用不仅仅是提供美感，更是引导观众进入一个全新的审美世界。每一双美足都像是精心雕琢的艺术品，每一步的走动都充满了动态的节奏和层次感。例如，在一些经典的《ThePorn美足》作品中，美足的形态设计往往与人体生理结构紧密相连，如蝴蝶般的舞步、天鹅般的优雅姿态等，让人仿佛置身于一场生动的舞蹈表演之中，感受到美足带来的独特魅力。这种由内而外的美感传递，使得欣赏者不仅能欣赏到腿部线条的优美，还能体验到身心的愉悦。
美足的魅力究竟来自何处呢？一方面，美足的设计与制作理念至关重要。艺术家们通过对模特腿型、脚部比例、皮肤纹理等多方面的仔细研究和把握，创造出符合人体美感的美足形态。他们利用不同的材质、色彩和质地，如皮革、丝绒、蕾丝等，塑造出丰富多样的美足形象，使美足在视觉上呈现出独特的质感和层次感。
另一方面，美足的精神内涵也是不可忽视的力量。美足不仅仅是一种身体表达，更是一种内在气质的象征。在一些著名的作品中，我们可以看到美足与个性、自由和独立的元素紧密结合。例如，有些作品中的美足展现出女性特有的柔韧性和活力，她们的身体曲线和流畅的步伐，如同在无尽的空间中跳舞，自由自在；有的作品则强调了女性的独立精神和自我实现，美足成为她们行动的桥梁，带领她们走出舒适区，迎接未知的挑战。
《掌控性感美脚——探索ThePorn美脚的魅力与魅力源泉》这篇文章旨在揭示美足的独特魅力及其背后的深层价值。无论是在视觉上还是在精神层面上，美足都是女性魅力的重要载体，它赋予了我们对生活的热情和追求，也指引我们探索更多可能，突破自我，展现自己的个性和风采。只有了解并接纳美足的魅力，才能真正掌握性感美脚，让她的美丽和魅力尽情绽放。让我们一起，在ThePorn美足的世界中，感受美的脚步，享受生活的魅力，展现自我，活出精彩。
内容来源：网络公开信息整理汇编。
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多元决策思维
笔记君说：
这一次，京东又站在了台前。
5月13日晚，京东发布2025年一季度财报。财报数据显示，这是2022年以来京东业绩最好的一季度：收入上，同比增长15.8%至3011亿元，其中京东最为核心的带电品类（3C）和日百都实现收入同比双位数增长。
在收入增长的同时，京东的用户量也在同步提高。数据显示，京东季度活跃用户数同比增速达到20%。
在利润端，京东保持了以往的薄利模式，但季度内实现同比增长：非美国通用会计准则下经营利润同比增长31.4%至117亿元，季度经营利润率从去年一季度的3%上涨至本季度的3.5%。
在刘强东回归京东一线后，也亲自参与到京东外卖业务、即时零售业务之中。但他并没有给业务团队设置“收入或利润侧的短期考核目标”，并在内部表达了对于外卖和即时零售业务“坚决投入”、“投入不设上限”的明确态度。
这种长远的商业思维，其实早在京东自建物流就有所体现。
刘强东认为，“我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，或者是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。”
为此，笔记侠整理出刘强东过往的演讲分享，希望他的商业思考对你有所帮助。
一、创业是要真正解决问题
如果大家要创业的话，希望每个人问自己一个非常关键的问题： 我这个项目解决了什么问题？
如果你什么问题都不能解决的话，那么我可以说你的项目注定会失败。 只要你能够真正解决一个问题，你的项目就一定会成功。
对此，我想讲京东历史上发生的两件事。
1998年，我带着积攒的12000块钱在中关村租了一个四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工的培训都是：一台笔记本两万五，你怎么用三万五卖出去。
由此中关村还有十大“招术”教你如何欺骗顾客。
我觉得这注定是不对的，终究有一天这种混乱的情况会改变。 这就是问题，谁能把这个问题解决，谁就可以取得成功。
所以从开柜台第一天起，我是唯一明码标价、所有产品都开发票的商家。不接受讨价还价，只卖正品行货。
到2003年的时候，我拥有了12个店面，其中3个在北京，而且每个店的营业额都非常好。
第一件事发生在2003年非典时期，我迫不得已把所有的门店都关掉，所有的人员都挤在办公室，面对每天的租金、开销，店面都不敢开门营业。
我们有同事提出来说，为什么我们不去做网上销售呢？我们去搜狐、新浪、163各种各样的网站发帖，发了帖很快就被管理员删了，偶尔没被删也没有人订货，因为没人相信。
后来，我们开始在专业的测评论坛里发帖。论坛总版主看到了，不仅回复了，还把我们的帖子置顶说：京东多媒体，我知道，这是中关村唯一一个不卖假光盘的厂家。这一天我们接到了10个订单。
我们在最关键的时刻，得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助，从而使京东开始由线下转到线上，做起了电商。
第二件事发生在2006年和2007年融资的时候。好多人都说，你们是没法成功的。为什么?
他说几乎想要买的所有东西，都可以在当当、卓越或者淘宝上购买，还都能找到比京东更便宜的。
所以没必要做，注定没有前途。但是我们不这么认为，为什么？
因为我觉得那个时候网上的销售有很多问题，比如说商家的诚信、商品的质量、送货的速度和服务，我想解决这个问题。
在这个时期我们推出“当日达”。亚马逊的物流速度很慢，但你是亚马逊Prime会员只要两天。
京东几乎每个用户都是Prime会员（般的体验），并且不用花99美金（Prime会员费），只要一次购买满79块钱的商品就可以免运费，在北京、上海这些大城市还是当日达。
正因为对解决问题的坚持，我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题，这就是京东得以生存和快速发展的基础。
二、自建物流：
做的事情有价值，盈利一定不是问题
自从2007年我拿到第一轮融资后，获得了1000万美金。
到2007年底，我们决定自建物流。之后，市场出现了各种各样的质疑：有的人说很好，这是我们的核心竞争力；有的说这是胡来，最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮。
我们亏最多的时候，一年亏了十多亿人民币。很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也会想，要是企业倒闭了怎么办。
但现在，我可以用一句话来概括： 过去十几年来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人和股东所动，原因是我认为我们做的事情有价值，盈利一定不是问题。
为什么京东要选择自建物流？这个决策背后藏着我们对零售行业本质的深刻洞察。
表面上看，物流是为了保障用户体验——2014年一季度，我们70%的自营订单实现了当天或次日送达消费者。
上门刷卡、货到付款、上门取退货、当面退款换货……这些服务细节构成了用户能切实感受到的体验壁垒。
但如果 物流的价值仅仅停留在用户体验层面，而忽略了成本与效率的平衡，那这样的模式注定不可持续。
试想，如果只是为了极致的用户体验，我们可以采取一种“简单粗暴”的方式：在全国700个城市每个城市都建立一个巨大的库房，库房里尽可能备足所有商品。
然后所有订单都用顺丰配送——顺丰的服务品质大家有目共睹，这样的模式下，消费者无论何时下单都有货，加上顺丰的配送速度，用户体验可能比现在的京东还要好。
但这种模式能成功吗？ 答案显然是否定的。
因为这样的做法会导致成本完全失控：700个城市的库房需要巨额的仓储成本，大量备货需要庞大的现金流支撑，而顺丰的高运费又会进一步推高履约成本。
更关键的是，这样的模式效率极低——每个库房都备足全品类商品，意味着库存周转速度会大幅下降，现金流会迅速恶化。
正如财务课上老师讲的：“ 一家盈利的企业可能会倒闭，但一家亏损但现金流为正的企业却不容易倒闭。”
如果采用这种高成本、低效率的模式，即便短期用户体验好，长期也必然会因为资金链断裂而崩盘。
所以，京东打造物流系统，前端是为了给客户提供最佳的用户体验，后端则有着更深层的诉求—— 降低整个社会化的物流成本，提升行业效率。
我们在决定自建物流时，看到了中国物流行业存在的 三个巨大机会：
第一，中国缺乏世界级的物流基础设施。
美国有UPS、Fedex这样成熟的物流巨头，贝索斯在太阳谷峰会见到我时曾说，亚马逊做了那么多创新，唯一的遗憾是没能自建物流，只能依赖Fedex，因为美国的物流体系已经非常发达，没有留给亚马逊重新构建的空间。
但中国不一样，2007年我们开始自建物流时，中国还没有类似UPS、FedEx的全国性高效物流企业，这给了我们一个历史性的机会窗口。
第二，中国的物流成本高得惊人，存在巨大的效率优化空间。
2013年国家公布的数据显示，中国全年的社会化物流成本占GDP的17%-18%，这相当于整个国家在物流环节的损耗和浪费达到了17%-18%。
对比一下，欧洲的物流成本占GDP的6%-7%，日本只有5%-6%，中国的物流成本比他们高出了整整10个百分点。
这意味着，在其他条件相同的情况下，中国企业的利润因为物流成本高而少了10%。
举个直观的例子，山东的大蒜从地头到消费者手中，要经历多次搬运：
农民把大蒜卖给地头贩子（ 第1次搬运）
地头贩子拉到产地批发市场卖给大卡车司机（ 第2次搬运）
大卡车司机把大蒜从山东运到北京的批发市场（ 第3次搬运）
批发市场的批发商再分给各个小摊贩（ 第4次搬运）
小摊贩可能还要运到更小的农贸市场（ 第5次搬运）……
每一次搬运都伴随着成本的增加和时间的损耗，最终消费者买到的大蒜价格可能是农民卖出价的5-10倍。
但全链条的参与者——农民、地头贩子、运输司机、批发商、小摊贩——都 没赚到多少钱，整个物流环节成了“效率黑洞”。
第三，中国快递行业的加盟模式存在根本性的服务缺陷。
中国快递行业早期快速发展靠的是加盟模式，比如三通一达，创始人带着一辆桑塔纳、2万块钱就开始创业，通过招募各地的加盟商快速扩张。
但加盟模式下，加盟商和品牌方的利益是冲突的：加盟商靠收件赚提成，所以收件时服务热情；但派件没有收益，属于义务劳动，所以派件时往往敷衍了事。
这就导致快递行业服务品质不稳定，旺季爆仓、丢件、延误等问题频发。
基于这三点判断，我们认为中国物流行业需要一种全新的模式——自营+仓配一体化的模式。
京东的物流模式和传统快递公司有着本质区别：传统快递公司（ 比如三通一达、顺丰）的核心是“让货物快速流动”，他们追求的是如何把一件货从北京发到上海，又快又便宜。
所以采用的是网格状的网络结构，每个站点既负责收件又负责派件，干支线运输网络非常复杂。
而京东的物流模式是“仓配一体化”，核心是“让货物离消费者更近”。
我们在全国36个城市建立了86个库房，商品从工厂直接运到库房（ 第1次搬运），然后从库房直接送到消费者手中（ 第2次搬运），没有中间商，没有多余的库房周转。
这种辐射状的网络结构，让货物移动的距离越来越短，速度越来越快，成本越来越低——随着规模的扩大，我们建的库房越来越多，离消费者越来越近， 形成了一个“规模越大-效率越高-成本越低”的正向循环。
再回到山东大蒜的例子，在京东的模式下，大蒜从工厂（ 或种植基地）直接运到我们的库房，然后从库房直接送到消费者手里，中间只经过 2次搬运。
没有地头贩子、批发商、代理商等中间环节，不仅降低了成本，还提高了效率。
根据我们的财务数据，京东的物流成本占销售数的比例长期保持在5%-6%，而传统零售行业的物流成本占比普遍在15%-20%；我们的库存周转天数只有32天，而传统零售商往往需要70-90天。
这些数据的背后，是我们 通过减少物品的流动、优化供应链结构带来的效率提升。
有人可能会问，京东做物流这么多年，一直亏损，为什么还能坚持下来？
因为我们坚信， 只要做的事情有价值，能为用户和行业创造价值，短期的亏损只是暂时的。
我们的低价不是靠牺牲利润换来的，而是靠成本控制和效率提升实现的；我们的现金流健康，不是靠盲目扩张，而是靠供应链的高效运转。
自建物流的路上，我们经历了质疑和挑战，但我们始终相信，真正的商业价值，在于能否为用户提供更好的体验，能否为行业提升效率，能否为社会创造价值。
这就是京东自建物流背后的逻辑，也是我们对商业本质的理解和坚守。
三、十节甘蔗理论：
零售行业的底层逻辑
小时候吃甘蔗的经历，或许大家都不陌生。而京东在零售模式选择上，为何没有采用最轻模式，背后正是基于“十节甘蔗理论”。
这个理论将零售产业链划分为十个环节：前五个环节（创意、设计、研发、制造、定价）归品牌商，后五个环节（营销、交易、仓储、配送、售后）归零售商。
需要明确的是，十节甘蔗理论主要适用于零售和消费品行业，并不适用于游戏、资讯、高科技等领域，比如Facebook和Twitter这类平台就不适用。
在消费品和流通行业中，这一经营规律长期存在，从未被打破。
十节甘蔗理论的核心在于：市场竞争的结果，使得各个行业，尤其是消费品行业的利润存在固定规律。
就像成熟的甘蔗，其节数和长度是既定的，行业利润也类似，存在一个相对稳定的水平。
或许有人会质疑，苹果公司利润率极高，如何解释？事实上，能达到苹果这样利润率水平的品牌，在行业中仅占1%。而且在消费电子行业，从来没有常青树。
回顾历史，几十年间消费电子领域不断涌现创新产品。
曾经风光无限的诺基亚，短短三四年便从巅峰陨落；Walkman时代，爱华收音机、索尼品牌备受追捧，松下、摩托罗拉、戴尔、IBM的PC等也都曾辉煌一时，但它们的辉煌都难以持续十年以上。
虽然苹果凭借乔布斯的天才创新独树一帜，但如果未来不再创新，同样难以维持长期优势。
排除这些极少数的成功案例，大多数品牌面临着激烈的市场竞争。
以电子商务行业为例，前些年有40多家企业获得融资，大量参与者涌入市场，导致行业竞争异常惨烈，原本的利润空间被压缩，就如同甘蔗在竞争中逐渐变短。
随着行业整合与并购，如今已有20多家企业出局，但剩下的10多家企业依然过多。
纵观互联网细分行业，通常只有三四家头部企业，如游戏行业的三大巨头，门户网站中的搜狐、新浪，社交领域的微博、微信。美国市场更是往往只有一家独大，而中国市场还能容纳三四家头部企业。
当行业不断有企业出局，市场便会趋于理性，电子商务行业也终将回归合理利润区间，甘蔗的“长度”也会恢复正常。
市场竞争规律决定了，从短期看，行业和品牌的利润会有波动；但长期看，行业利润和品牌利润会维持在一个相对固定、合理水平。
高利润难以持久，因为会吸引大量竞争者进入市场；若行业被某一家企业垄断，如电商行业仅剩京东一家，那么它也将很快面临众多新进入者的挑战，甚至走向衰落。
甘蔗的长度相对固定，至于这十个环节具体是什么并非关键。重要的是，在利润空间固定的情况下，产业分工包含这十块内容。
京东之所以选择越做越重的模式，正是因为其坚信： 在产业中，企业承担的环节越多，占据的“甘蔗节数”就越多，当行业竞争趋于理性时，便更有能力和资格获取行业最大利益。
所以，在消费品行业，代理商、分销商的消失或许只是时间问题。
品牌商负责创意、设计、研发、制造、定价，零售商承担营销、交易、仓储、配送、售后，这将成为行业常态。
对于标准化产品，零售商的正常净利润率通常维持在3-5%之间，即便像沃尔玛这样的零售巨头，利润率也很难突破7%，这正是自然商业规律的体现。
四、企业失败的唯一根源：
团队能力不足
“倒三角理论”是整个京东商城常用的战略框架，我们用了十年了，每年都能找到三到五件不一样的事情。
但是 不管是年度战略也好，还是中期的战略也罢，京东商城做的所有战略，都是在这个框架里面，我们从来没有离开过“倒三角理论”。
这个倒三角形发展，即在团队基础上的财务系统、物流系统和技术系统这三大核心系统，再上面是成本和效率，最上面是用户体验（ 产品、价格、服务）。
我们是从下往上进行发展的，基础就是团队。
团队的培养、团队的选人、用人、培养激励等等，这永远是我们最重要的事情。 任何一家公司成功一定是因为团队，失败也因为你的团队。
过去很多人失败的时候说是因为政策的变化、市场的变化、消费者需求的变化、技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说， 最终都是人不行。
举两个例子，一个是IBM。IBM发现PC不赚钱，真正赚钱的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利。
当IBM卖PC还处于暴利的时候就已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。
反面例子就是柯达。柯达做传统相机时，乔治·伊士曼说过一句话：我只发现一种东西的利润比柯达更高，就是毒品。即世界上只有卖毒品的利润高于我们。
他说这句话的时候很骄傲，很自豪。 每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。
所以， 一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候，你利润非常好，你是世界的英雄，你到哪里都是尊重和羡慕，我每次被这样夸奖，都背上发凉。
柯达也是全世界第一个发明数码相机的，大家千万不要认为是佳能或是索尼发明的，是柯达发明的。
但它如果做出来这个，仅次于毒品的高利润就没了，他自己就产生抵触，不积极发展，结果导致企业反而倒闭了。
假如它当初能够接着数码的浪潮，今天依然还能赚很多钱，你有营收，有现金流，有利润收入，还可以源源不断地研发新的技术，在研发数码相机的过程中，柯达有更多的机会找到更多的商业模式，来维持自己公司的发展。
是技术发生了变化？ 其实还是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。
这也是我反复强调的价值， 你任何的选择，千万不要有悖于消费者利益。你的目的可以不用多么高尚，就是为了让你的企业存活，能够有利润，能够让员工活得有尊严，能够让企业不倒闭。
但是基于你生存、赚钱的需要，你所做的事情都不能违背消费者价值。
柯达就违背了消费者价值，它选择了自己的利益。数码相机注定是低利润，它的选择和消费者的选择不一样。
消费者选择的是数码相机更方便、简单，可以编辑，永远存储，可以不用冲印、随时跟别人分享。这都是传统的相机做不到的。
所以一家企业的利益选择和消费者的利益选择发生矛盾时，那注定是失败的。
还是一句话，我认为全世界不管在什么样的国家、在什么样的社会环境，以及在什么样的法律和文化环境下， 企业的失败只能是因为你的团队不行。没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。
五、结语
身处我们这个时代，如果大家不去做点事情，会让你一生感到后悔，后人终将记住我们这一代人。这是一个伟大的时代，是值得我们每个人记录、奋斗的时代。
当然， 在看到时代的同时，也需要反观自身。
我管不了这个社会，但我一定要管好这家公司。
我希望在这个社会上，干净的公司越来越多。比如，京东。如果这家公司有任何违法犯罪行为，不管赚多少钱，对我来讲都不会有成就感。
我把所有的青春都倾注在这家公司上，我不愿意它走上邪路。
参考资料：
1.《刘强东：不要以为，有了用户就能赚钱》，笔记侠
“我和医保的20年”
优秀作品征集
文末有福利
我国于1998年建立城镇职工医保、2003年建立新型农村合作医疗（简称“新农合”）、2007年建立城镇居民医保，并逐步完善。二十多年来，特别是2018年国家医保局组建以来，随着医保制度持续完善、保障水平显著提升、服务水平不断提高，全国医疗卫生机构年诊疗人次从2003年的20.96亿增长到2024年的101.1亿，全国居民平均预期寿命从2005年的73岁增长到2024年的79岁。13亿多医保参保人享受到更高水平的医疗诊治、更大范围的医疗保障、更高比例的医保报销、更为便利的医保服务的背后，是中国医保制度为人民生命健康的保驾护航。
二十多年来，中国医保对患者药品的保障范围显著拓展。目前我国医保药品目录内包含药品已达3159种，比2003年多了近10倍，其中包含近百种肿瘤靶向药和90余种罕见病用药。许多新药好药在国内上市后不久就被纳入了医保，如治疗脊髓性肌萎缩症的诺西那生钠注射液经国家医保谈判后从每针70万元降至3.3万元，帮助大量家庭重燃生活希望。
二十多年来，中国医保对现代化检查诊疗的保障范围显著拓展。彩超、CT、核磁共振，以及无痛手术、微创手术、辅助生殖等检查和诊疗技术日益普及并纳入医保报销范围，广大参保患者享受到了更为优质的医疗服务。以辅助生殖技术为例，2024年纳入医保后，全国已有超100万人次因此获益。
二十多年来，中国医保保障的待遇水平显著提高。以山东某市为例，2003年到2024年，群众政策范围内住院费用报销比例从30%左右提高至70%左右，年度住院费用报销限额从5000元上升至55万元。此外，我国高血压、糖尿病门诊用药保障机制从无到有，帮助约1.8亿城乡居民“两病”患者减轻门诊用药负担超800亿元。
二十多年来，中国医保对低收入群众的保障水平显著提高。我国已逐步建立起了“基本医保+大病保险+医疗救助”的三重保障制度，在乡村振兴中，中国医保持续为患病群众提供坚实保障。2021-2024年，各项医保帮扶政策惠及农村低收入口就医6.73亿人次，帮助减轻群众负担超过6500亿元。