巧用间防水技术：应对房屋渗漏不砸砖妙招解析，下一个10年，机会在AI RaaS这些脏活累活背后，藏着刘强东的底层逻辑卢伟冰表示，15年对小米来说还是奔跑的少年，非常的年轻，在很多地方不完善，有很多空间去提升，成长过程离不开米粉和合作伙伴对小米的支持，非常感动感谢感恩。
某日，家中的厨房地板出现一处顽固的漏水问题，这不仅影响了厨房的整体美观，更对家人的日常生活产生了困扰。据专家介绍，房屋渗漏的主要原因有以下几个方面：
屋面材质选择不当是引发漏水的主要原因之一。如果地面铺设的是瓷砖或木地板，由于其表面平整光滑，且具有良好的吸水性，容易发生缝隙，从而导致水分渗透。而使用水泥或其他非铺装材料作为墙面或者地面材料时，由于其粗糙度和排水能力较差，容易产生裂缝和湿气积累，进而引发漏水。
施工工艺和质量缺陷也可能导致渗漏。在进行防水工程时，如果不严格按照规范操作，如未正确涂刷防水涂料、未做好防水处理等，都会增加渗漏的风险。施工过程中使用的工具和设备也会影响防水效果，例如在抹灰、贴砖等环节，如果没有合适的工具和方法，就可能造成墙体空鼓、裂缝等问题，进一步加重渗漏的情况。
家居环境因素也是导致渗漏的重要原因。比如，在潮湿的环境中，如果长期没有及时清理浴室、厨房等区域的积水，那么这些地方的墙角和边缘就会被湿气浸泡，形成凹陷和裂纹，从而加大渗漏的可能性。
针对这些问题，我们提出以下几项巧用间防水技术的妙招来应对房屋渗漏不砸砖：
1. 选择合适屋面材料：对于厨房这类需要经常接触水的地方，应优先选择防滑、耐磨、耐潮的地面材料，如防水瓷砖、PVC地板或石材地砖等。也可以考虑采用防水涂料进行铺装，不仅可以保证地板的防水性能，还可以通过添加抗压和耐磨剂提高其使用寿命。
2. 精确施工工艺和质量控制：在进行防水施工时，应严格遵守相关的规范规程，包括选用合适的防水涂料、准确涂抹防水涂料的位置和厚度、确保防水层的完整性和均匀性等。还要定期检查和维护防水工程，特别是卫生间、厨房等易受潮湿环境影响的部位，避免因使用不当导致的防水失效。
3. 注意家居环境因素：在日常生活中，我们可以通过保持厨房、浴室等区域干燥清洁，定期清理积水，以及及时更换老化破损的水管配件等方式，减少湿气和水分的积累，预防渗漏的发生。
巧用间防水技术是解决房屋渗漏不砸砖的关键。通过对屋面材质的选择、施工工艺和质量控制的精细把控，以及注意家居环境因素的合理管理，我们可以有效地防止渗漏现象的发生，保障家庭生活的正常运行和家庭成员的身体健康。我们也应该积极参与到房屋防水知识的学习和普及工作中，共同推动我国建筑工程领域的发展和进步。
宏观趋势
笔记君说：
近来红杉资本 AI 峰会刷屏了，150位全球顶尖AI创始人得出共识：下一轮 AI，不卖工具，而是卖收益，红杉合伙人 Pat Grady称这将带来“万亿美元机会”。
这个观点与盛景在今年3月初提出的Al RaaS(Result as a Service)模式高度一致。
“不卖工具、卖收益”这个观点在全球创投圈引起了强烈反响，是一个里程碑式的转变，对中国企业和创业者尤为关键，也会指引创投的投资决策标准或审美标准。
Al RaaS(Result as a Service)模式，结果即服务，是盛景基于多年在数字化和近来在AI领域投资孵化方法论与大量被投项目案例，于今年3月初首次提出。
核心在于交付结果而非工具，敢于以结果作为定价、收费或盈利的依据，将是AI应用的主流模型。
盛景网联董事长、盛景嘉成创投创始合伙人彭志强在硅谷进行了两周的AI创业公司和创投机构深度参访。5月15日，彭志强作了《AI终局思考与硅谷行》的专场直播分享
小编将发言全文整理如下，希望对你有所启发，Enjoy~
过去十多年，国内在数字化、SaaS、企业服务领域投入了上千亿资金，却鲜有真正跑出的企业。
大家普遍认为，中国软件、SaaS行业困难，收费难，是因为中国企业不愿意为工具付费，而美国不一样，美国企业和用户愿意为工具付费。
但红杉峰会上所提出的“下一轮 AI，卖的不是工具，而是收益”这个观点说明，其实全世界的企业和用户都更愿意为收益、为结果付费，这是人性，只是在中国这个现象更为突出或显性而已。
盛景在今年3月初提出 AI RaaS（Result as a Service）模式，与红杉的“卖收益”思想高度一致。
工具导向是把复杂问题留给客户，把简单留给自己，就像“铁路警察只管一段”；结果导向则把复杂留给自己，把简单留给客户，用工具降本增效后直接交付价值。两种模式完全相反。
AI应用必须转向结果导向，为客户创造可量化的收益。
这将改变几乎所有行业的运行规则，可谓商业经营中的百年未有之大变局，也将带来极为巨大的创新创业机会。
一、硅谷行思考：
硅谷创新创业生态四大感悟
我这次在硅谷停留了两周，感触颇深。
整体来看，硅谷 AI 创新创业的热情非常高，企服、SaaS类公司纷纷推出 AI 应用，道路两旁的广告牌基本都被 AI 公司占据，无论微软、OpenAI 等巨头，还是 NotionAI 等独角兽，抑或大量 Startup 公司，全部蓬勃涌动。
硅谷俨然处于 AI 创新亢奋期，其中华人创业者比例也相当可观。同时，VC投资也非常活跃。
硅谷在AI领域确实仍然领先全球，中国虽有 DeepSeek 等亮点，但更多像“一枝独秀”或者“一花独放”。
面对全方位领先的硅谷，中国企业和创业者仍需持续研究、对标和追赶。
走访过程中，有几点印象尤为深刻：
第一，硅谷AI企业商业化意识强。
美国企业的商业化本能写在DNA里：如何创造收入、如何盈利，几乎是一种本能习惯。
即便是 OpenAI 这种底座大模型公司，去年收入已达数十亿美元，今年预计翻三倍，超过一百亿美元，官方展望2029年营收1200亿美元。
而且，美国C端、B端客户的付费意愿确实让人羡慕。
在通胀下，美国人工成本持续攀升，小费标准比过去高出许多，体感上中美人工成本差距已从“1:5-7”扩大到“1:10”甚至更高，这让美国企业服务的收费基准水涨船高，也让美国SaaS类应用能获得更可观的收费金额。
相比之下，中国 SaaS 企业或者 AI 应用企业所面对的无论是C端用户还是B端企业，客户的付费意愿都不强，这给中国创业者的商业化带来了更大的挑战。
但这恰恰提醒中国的创业者：无法改变市场环境，就必须在商业化上更下功夫、下决心。
红杉“卖收益而非工具”的观点，对于中国创业者更是刚性要求，是必须的生存前提条件。
仅仅“成果导向”还不够，中国的AI应用企业必须是“极致化结果导向”，也就是 AI RaaS 模式（Results As A Service）才能真正生存下来。
第二，硅谷的极早期孵化和天使投资非常发达，AI的发展进一步推高了其热度。创业公司的估值相对比较合理，或者比较理性。
硅谷最成功的孵化器YC，在AI浪潮推动下，如今每年孵化项目已增至600多家——Sam Altman接手之前每年孵化50多家，Sam Altman离开时，每年孵化提升到200多家。
YC之外，还活跃着五六百只极早期小基金，共同造就了硅谷 AI 应用和极早期孵化的热潮，堪比“大众创业、万众创新”的氛围。
这些极早期基金机构的投资规模可能并不大，一只基金的规模只有千万美金或者是数千万美金，却专注或聚焦在极早期的孵化投资上。
极为活跃的早期天使投资是硅谷之所以成为硅谷的关键所在。
第三，美国的创业公司通过被并购退出比较顺畅。
我在硅谷短短两周时间，就听到不少创业公司在创立三个月、六个月或者一年以后，以几千万美金甚至数亿美金的估值，被大公司或者上市公司所收购。
所谓通则不痛，痛则不通，流畅的退出渠道使得硅谷的创业和创投发展都更为轻松洒脱，这是硅谷创业和创投蓬勃发展的根本原因。
第四，用最少但最好的人，做最重要的事。
硅谷创业公司有一个用人的法则，非常值得大家参考。“用最少但最好的人，做最重要的事。”
我走访的企业中有一家由华人创办的 AI Agent 创业公司，融资近4000万美金，但公司不到40人，都是谷歌等高级工程师，人才密度非常高。
与之相反，中国很多创业公司往往会用很多一般的人，做着很多不重要的事，这非常值得我们警惕。
在AI时代，将发生一个非常显着的变化，那就是普通工作都会被AI所替代，最好的人才的价值是一般人、普通人的一百倍、一千倍。
随着AI的推进，技术成本革命性消减，创新成本也将趋近于零，未来将出现“One-Person Company”（一人公司）或者“0-Person Company”（无人公司），那些仍在“堆人头”的公司其自身价值将会面临巨大挑战。
有时候 AI Agent 这个词会给人们带来误导，觉得 Agent 是代理，是助手，但其实这一波 Agent 之所以让大家重视或者兴奋，是因为它会从被动反应的人工智能助手到具有自主性的人工智能，这是一种在思维模式、方法或观念上的重大变革。
过去人工智能助手通常是在接收到明确指令后才执行任务，但未来它能够主动感知环境、制定计划并采取行动，而不仅仅是对外部刺激做出被动反应。
因此，AI 企业不要再去考虑助手性的应用，它很容易就会被大厂所替代，我们还是要做自主性、主动性的，能带来最终结果的人工智能。
今天，“最重要的事情”就是如何为目标客户的核心需求交付极致化的结果，而不是开发一个AI工具。
二、AI RaaS，必须决战物理世界
过去常说 SaaS 是软件的升级，但在中国真正跑出来的 SaaS 公司屈指可数。原因在于：工具导向的模式难以打动看重结果的中国企业用户。
于是，盛景提出了 AI RaaS —— Result as a Service，即“结果导向”的模式，并强调它必须是极致化的结果导向。
红杉峰会把这一概念称为“Outcome”；但在中国，如果只交付过程性成果，只给客户半成品或中间环节，那只能收小钱，难以做大。
要做到极致化，往往就必须决战于物理世界，回到能源矿产算力电力、回到供应链与材料、回到硬件或设备等等。
这源自于三个原因：
但是，一旦到了物理世界，各行各业千差万别，大厂的规模效应、大模型的规模效应鞭长莫及，才有可能建立真正难以复制的壁垒。
只有能够提供端到端的软硬件一体化的数字世界和物理世界融合的解决方案，才能和竞争对手显著的拉开差距，才能最终为客户创造真正的价值，为客户真正的解决问题，才能真正的赚到大钱。
所以，决战在物理世界，这既是从客户的需求视角来出发——你必须为客户创造巨大价值，产生巨大的结果，同时也是从差异化竞争的角度来衡量，也是从企业自身盈利角度的必然选择。
三、AI RaaS的机会，在哪里？
假设你是 AI 公司、技术驱动型团队，想知道怎样做到极致化结果导向；或者你本身是实体制造、传统产业，手握场景、订单和客户，想借AI 开创新业务新模式——下面的例子都值得参考。
当前我们最关注的模式，是 AI RaaS 企业做“新型资产持有者或资产管理者”。
硅谷公司Kobold Metals 依靠 AI 探矿正是典型案例。其估值已达30 亿美元，融资近 10 亿美元，投资人包括马云、贝索斯、Sam Altman、比尔·盖茨及多家顶级VC和矿业巨头，在全球大举“跑马圈地”。
其利用 AI 技术颠覆传统探矿投资大、失败率极高的现状。
2022年，该公司一笔最成功的交易：用 1.5亿 美元买下赞比亚一处铜矿权，14个月后此铜矿的价值增至 100–150 亿美元。
迄今公司已控制近 100 个实体金矿、铜矿、锂矿。上周，美国国务卿还在刚果为其收购锂矿站台。
赞比亚明戈巴项目所在位置其实曾被不少探矿队钻探过，却都失之交臂。
借助 AI 技术，Kobold仅用了10天就完成了其他勘探队几年的工作，勘探成本也革命性地下降。AI找矿将大幅加速全球优质矿产被抢占的速度。
AI 找矿是典型的 AI RaaS 模式，即结果导向极致化，而且Kobold做得非常极致，借助 AI 新技术加持，不仅仅成为了包工头，还直接成为了矿老板、大业主。
传统勘探依赖经验或简单 SaaS，成功率受限，而 AI 的数据处理与决策能力能从根本上提升命中率。
在我看来，AI 探矿、AI 创新药、AI 新材料、AI 合成生物逻辑一致——每一座矿、每条二期临床管线都是一块资产、一个 IP，可分阶段估值、分阶段融资和分阶段出售。以探矿为例：
因此，AI 驱动的资产持有／管理公司并没有想象中难做——关键在于“敢按结果赚钱”。
你若真有金刚钻，就该揽下瓷器活。
本质上，这是商业认知的突破：别只当自己是软件公司，要让软件技术转化为矿权的持有者、联合持有者或管理者。
既然自认 AI 能力强，就别满足于卖工具费，而要拿结果分成。借助AI新技术，在各行各业都将诞生结果导向的 RaaS 公司。
盛景正是沿用这一逻辑，投资了一家由华人创办的AI 探矿公司。
之所以先讲这个极致案例，是想说明：软件人也可以“买矿”、“发基金”，把盈利点放在矿业资产升值，而非软件许可费。更重要的是，这种模式可迁移到各行各业。
AI for Science 在材料领域同理——在我眼里，每一种新材料都是一座富矿。
硅谷另一家 AI 创新药公司 Formation Bio ，创始人也是华人。它用的也是类似逻辑，不卖软件，而是直接收购处于临床II期的创新药管线，开创了新型的 AI 驱动下的创新药ip资产经营模式。
截至2025年4月，Formation Bio已完成四轮融资，总融资额达5.28亿美元。
生物制药领域一直以来有个“双十定律”，既开发一种新药至少需要十年时间投入十亿美金,其中耗时最长、最烧钱的是临床试验阶段，它吃掉研发预算的 80%，但成功率却只有约10%。
这对很多生物技术公司和大型制药公司都是一个挑战，使得很多有前景的候选药物难以进入市场惠及患者。
Formation Bio选择与缺乏资源推进临床试验的制药公司、生物技术公司和学术机构合作，收购或授权其有前景的处于临床阶段的候选药物资产，提供所有必要的资金和AI赋能能力，以推动他们的项目通过二期临床试验结果之后的概念验证及更远的阶段。
合作伙伴投入处于二期临床试验阶段的药物资产，Formation Bio投入资金和AI 赋能能力，以更具成本效益和更快速的方式开展临床试验。
在临床三期试验期间或之后通过授权或出售给大型制药公司的方式退出，实现资产增值并退出。近来 Formation Bio 从 Asana BioSciences 和德国默克购入了三条临床管线。
我们看到，其实每一个创新药、IP都是一座富矿，是可持有的资产。
所以如果你是一家 AI 公司，既然你的本领很强、武功很高，你可以速度更快，成本更低得找到矿或者新材料或者创新药、合成生物，那何不直接持有新材料、创新药、合成生物等“矿”本身？资金总能找到途径，只要资产够好。
这正是AI 带来的全新机会——技术方不再只是服务商，而是成为 IP 或资产的真正“Boss”。AI 时代，真正厉害的 AI 公司应当直接持有 IP 和资产，而非只收技术服务费。
另一条赛道是 AI 数字员工。
如今几乎所有企业都在谈 Agent，但我们强调的“数字员工”必须达到甚至超过人类雇员平均水平，并按人力资源派遣模式收费：试用期、月薪、按人头计费。
价值关键在规模——一次性派出十万名数字员工才有意义，零星几百个不成气候。只有在某个细分工种做到极致水平，再大规模派遣，才能按月薪、年薪持续获利。
我们还关注 To B 机器人的结果导向公司。
例如水下机器人企业世航智能，它瞄准“机器人洗船”这一场景，直接以清洗结果收费。万吨船只进入港口需高成本清洗，若机器人可在泊位完成，高频刚需立刻显现。
全球十大港口有七个在中国，只要深耕一个港口，就能做成“洗船包工头”，再与各个港口现有的洗船包工头合作，业务量极其可观。
类似地，前不久我们与日本合作伙伴讨论高空清洗玻璃机器人这一细分场景。日本老龄化严重，高空作业难以依靠人工，而且用户还有“水不能洒得到处都是”的细化要求。
这正是典型的结果导向运营服务——俗称“包工头”：包人、包工、包料、包结果，按效果收费。
盛景非常希望投资或孵化此类公司，并已与日本合作方建立出海渠道。若你具备相应能力，敢于且适合采用包工头模式进入日本市场，完全可以与我们联创，共同出海。
在 To C 领域，盛景最关注的是Sales Agent。
销售费用通常占比最高，能够在私域独立成交的 AI 机器人极具价值。我们正在与一位伙伴联创：利用 AI 机器人在微信私域做销售，其转化率已与人类销售持平甚至更优。
化妆品、母婴、旅游、酒店……几乎每个垂直赛道都存在机会。
模式非常简单：零或极低底薪，纯按销售结果提成——按成交提五到八个点；没有结果就不付钱。
如果你做垂直SaaS，或手握行业大客户，完全可以摸索把“卖 License”改成“独立成交下的提成”。
过去做软件、做 SaaS 常挂在嘴边“帮客户成功”，多少带着居高临下；真正的结果导向，是客户先成功，你再拿钱。
为何我们如今如此坚决地强调结果导向？不仅因为时代已走到这一步——不做很快被大模型平替，这是巨大的威胁，同时，这也是因为大模型正在赋能，你的“武功”会大幅提升。
早年软件、SaaS 技术力不足，我们只能寄望少数项目以结果计费；如今AI 能力愈发强大，实现结果导向比过去容易得多——关键是决心。
我们给被投与孵化企业做培训，最终都落到一句话：下决心。决心到了，其余问题自会迎刃而解。
四、AI包工头模式，
相比传统SaaS和传统包工头，
开启10倍级利润池放大
企业本质上有五大利润池，首先要弄清自己身处哪一池塘——选对池塘，才能钓到鱼。
从上图可以清晰地看到，数字化利润池，包括企业自研、外采、委托开发的软件和IT服务等资金投入，通常情况为1-2%，甚至更低。
数字化池塘这几年喊得最响，却也是“赚不到钱的人最多”的区间。
软件和IT服务行业，雇佣着行业平均受教育程度最高的人才，但却在一块最小的数字化利润池中高强度竞争，高度内卷。
不仅在中国如此，放眼全球同样如此。2022年全球GDP为100.22万亿美元，但全球软件支出额仅为6750亿美元，即使再加上12651.27亿美元的IT服务支出额，合计也还不到全球GDP的2%（仅为1.87%）。
即便是对SaaS最友好的美国市场，情况也没有本质性的改变：2022年美国GDP为25.4万亿美元，美国软件及服务支出额约为7890亿美元，也仅占美国当年GDP的3.1%，若扣除IT服务，美国软件市场的总规模占美国当年GDP仅1.2%。
然而，美国白领劳动力市场的规模却是软件+IT 服务的 13 倍，应该往哪里去发力，一目了然。
过去软件、SaaS公司所在的就是数字化利润池，困在那“1%–3%”的薄利润池里，哪怕云集最优秀的人才，也很难赚大钱，因为池塘就这么大。
不仅是中国企业不愿意为所谓的工具付钱，美国企业其实也不太愿意。
英伟达黄仁勋在各种场合都宣称“英伟达是一家软件公司”，公司三万名员工，其中一万多人是软件工程师，软件工程师的人数甚至比硬件工程师还多。
但英伟达并不靠卖软件赚钱，英伟达最大的护城河是 CUDA，但是 CUDA 软件却是免费的，盈利点在硬件、整体解决方案、乃至即将布局的 AI 工厂——这就是主动跨出软件池塘的典型案例。
还有更大的利润池：
若企业只卖薄薄的数字化工具，注定只能吃1%–3% 的小份额；若能进入劳动力池，做 AI Agent 替代人工，按月薪年薪收费，市场立即放大；继续深入到设备、原材料、资金等环节，利润空间会更大。
当然，进入到新的利润池未必全靠自己，也可以联合伙伴，未必是重资产，但核心是要具备进入并分食那份利润的能力。
这张图是盛景总结的三种不同的商业模式，每一种商业模式，从同一客户获得的净利润空间相差可达10-30倍，如果再叠加上AI的赋能和降本提效，净利润空间相差可达20-60倍，可谓天差地别。
以2B企业为例：
1.工具模式：传统软件模式按 License 或用户数收费，只覆盖最薄的数字化层；
2.人力外包模式：传统人力派遣模式，你派人到客户现场，但却必须把90% 以上收入付给雇员。
本质上仍是“打工”逻辑。AI Agent 的魅力在于：同样吃到劳动力这块蛋糕，边际成本却趋近于零，利润率瞬间抬高。
未来企业竞争，将取决于你能派出多少“机器人员工”；资本价值，也取决于你掌握多少机器人为你打工。
3.运营外包模式：不仅包含对数字化、人力资源能力的覆盖，也包含对设备/产线等能力的覆盖，实现全流程的端到端运营模式，俗称“包工头”模式——包工、包料、包设备、包人、包结果，按工作量或最终效果结算。
例如矿区无人驾驶：若卖软件，一个矿区付你一两千万已到头；如果做运送土石方的包工头，单矿年收入可能5–10 亿元，按10% 利润，也有 5000 万到 1 亿利润。
包工头既要“上得了厅堂”，谈下大单，又要“下得了厨房”，处理各类杂务和风险，难度更高，价值更大，自然赚到大钱。
只不过过去他们“好吃不好看”，资本市场不买账；AI 加持后，既好吃又好看，是“新物种”，将成为下一阶段的“香饽饽”。
AI 包工头将在众多细分市场涌现，并赢得资本青睐。选对利润池，才能真正“钓到大鱼”。
五、AI RaaS与极简增长，
高度融合、浑然一体
AI RaaS 本质上是「极简增长」在 AI 时代的升级版，核心仍是那条铁律——一米宽，一百米深。
在传统世界，这套方法论已被证明有效；到了AI 时代，更是企业找到细分市场聚焦垂直场景的有效助力。
少数底座大模型公司背靠千亿美元投入，打造的是“一万米宽、十米深”的通用人工智能——横着走的螃蟹。
中小企业若在同一维度硬拼，只能沦为炮灰。要活下去，必须与之做出彻底地差异化：改走“钻井模式”，把宽度收缩到一米，把深度打到一百米、甚至一千米，并且把交付拉到最终结果。
这就要求我们重新审视战略：当AI 这个巨大变量出现，原有定位、产品、团队都可能需要调到“极致化结果导向”模式。
极简增长是 AI RaaS 创业的指南，若想做一家 AI RaaS 公司，按极简增长的逻辑来运行，成功的概率就会提高。
反过来，AI 给极简增长方法论带来了最大的机会，在 AI 时代，真正实现卖收益、实现极致化结果导向时，极简增长方法论可以创造更大的价值。两者高度融合、浑然一体。
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多元决策思维
笔记君说：
这一次，京东又站在了台前。
5月13日晚，京东发布2025年一季度财报。财报数据显示，这是2022年以来京东业绩最好的一季度：收入上，同比增长15.8%至3011亿元，其中京东最为核心的带电品类（3C）和日百都实现收入同比双位数增长。
在收入增长的同时，京东的用户量也在同步提高。数据显示，京东季度活跃用户数同比增速达到20%。
在利润端，京东保持了以往的薄利模式，但季度内实现同比增长：非美国通用会计准则下经营利润同比增长31.4%至117亿元，季度经营利润率从去年一季度的3%上涨至本季度的3.5%。
在刘强东回归京东一线后，也亲自参与到京东外卖业务、即时零售业务之中。但他并没有给业务团队设置“收入或利润侧的短期考核目标”，并在内部表达了对于外卖和即时零售业务“坚决投入”、“投入不设上限”的明确态度。
这种长远的商业思维，其实早在京东自建物流就有所体现。
刘强东认为，“我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，或者是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。”
为此，笔记侠整理出刘强东过往的演讲分享，希望他的商业思考对你有所帮助。
一、创业是要真正解决问题
如果大家要创业的话，希望每个人问自己一个非常关键的问题： 我这个项目解决了什么问题？
如果你什么问题都不能解决的话，那么我可以说你的项目注定会失败。 只要你能够真正解决一个问题，你的项目就一定会成功。
对此，我想讲京东历史上发生的两件事。
1998年，我带着积攒的12000块钱在中关村租了一个四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工的培训都是：一台笔记本两万五，你怎么用三万五卖出去。
由此中关村还有十大“招术”教你如何欺骗顾客。
我觉得这注定是不对的，终究有一天这种混乱的情况会改变。 这就是问题，谁能把这个问题解决，谁就可以取得成功。
所以从开柜台第一天起，我是唯一明码标价、所有产品都开发票的商家。不接受讨价还价，只卖正品行货。
到2003年的时候，我拥有了12个店面，其中3个在北京，而且每个店的营业额都非常好。
第一件事发生在2003年非典时期，我迫不得已把所有的门店都关掉，所有的人员都挤在办公室，面对每天的租金、开销，店面都不敢开门营业。
我们有同事提出来说，为什么我们不去做网上销售呢？我们去搜狐、新浪、163各种各样的网站发帖，发了帖很快就被管理员删了，偶尔没被删也没有人订货，因为没人相信。
后来，我们开始在专业的测评论坛里发帖。论坛总版主看到了，不仅回复了，还把我们的帖子置顶说：京东多媒体，我知道，这是中关村唯一一个不卖假光盘的厂家。这一天我们接到了10个订单。
我们在最关键的时刻，得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助，从而使京东开始由线下转到线上，做起了电商。
第二件事发生在2006年和2007年融资的时候。好多人都说，你们是没法成功的。为什么?
他说几乎想要买的所有东西，都可以在当当、卓越或者淘宝上购买，还都能找到比京东更便宜的。
所以没必要做，注定没有前途。但是我们不这么认为，为什么？
因为我觉得那个时候网上的销售有很多问题，比如说商家的诚信、商品的质量、送货的速度和服务，我想解决这个问题。
在这个时期我们推出“当日达”。亚马逊的物流速度很慢，但你是亚马逊Prime会员只要两天。
京东几乎每个用户都是Prime会员（般的体验），并且不用花99美金（Prime会员费），只要一次购买满79块钱的商品就可以免运费，在北京、上海这些大城市还是当日达。
正因为对解决问题的坚持，我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题，这就是京东得以生存和快速发展的基础。
二、自建物流：
做的事情有价值，盈利一定不是问题
自从2007年我拿到第一轮融资后，获得了1000万美金。
到2007年底，我们决定自建物流。之后，市场出现了各种各样的质疑：有的人说很好，这是我们的核心竞争力；有的说这是胡来，最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮。
我们亏最多的时候，一年亏了十多亿人民币。很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也会想，要是企业倒闭了怎么办。
但现在，我可以用一句话来概括： 过去十几年来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人和股东所动，原因是我认为我们做的事情有价值，盈利一定不是问题。
为什么京东要选择自建物流？这个决策背后藏着我们对零售行业本质的深刻洞察。
表面上看，物流是为了保障用户体验——2014年一季度，我们70%的自营订单实现了当天或次日送达消费者。
上门刷卡、货到付款、上门取退货、当面退款换货……这些服务细节构成了用户能切实感受到的体验壁垒。
但如果 物流的价值仅仅停留在用户体验层面，而忽略了成本与效率的平衡，那这样的模式注定不可持续。
试想，如果只是为了极致的用户体验，我们可以采取一种“简单粗暴”的方式：在全国700个城市每个城市都建立一个巨大的库房，库房里尽可能备足所有商品。
然后所有订单都用顺丰配送——顺丰的服务品质大家有目共睹，这样的模式下，消费者无论何时下单都有货，加上顺丰的配送速度，用户体验可能比现在的京东还要好。
但这种模式能成功吗？ 答案显然是否定的。
因为这样的做法会导致成本完全失控：700个城市的库房需要巨额的仓储成本，大量备货需要庞大的现金流支撑，而顺丰的高运费又会进一步推高履约成本。
更关键的是，这样的模式效率极低——每个库房都备足全品类商品，意味着库存周转速度会大幅下降，现金流会迅速恶化。
正如财务课上老师讲的：“ 一家盈利的企业可能会倒闭，但一家亏损但现金流为正的企业却不容易倒闭。”
如果采用这种高成本、低效率的模式，即便短期用户体验好，长期也必然会因为资金链断裂而崩盘。
所以，京东打造物流系统，前端是为了给客户提供最佳的用户体验，后端则有着更深层的诉求—— 降低整个社会化的物流成本，提升行业效率。
我们在决定自建物流时，看到了中国物流行业存在的 三个巨大机会：
第一，中国缺乏世界级的物流基础设施。
美国有UPS、Fedex这样成熟的物流巨头，贝索斯在太阳谷峰会见到我时曾说，亚马逊做了那么多创新，唯一的遗憾是没能自建物流，只能依赖Fedex，因为美国的物流体系已经非常发达，没有留给亚马逊重新构建的空间。
但中国不一样，2007年我们开始自建物流时，中国还没有类似UPS、FedEx的全国性高效物流企业，这给了我们一个历史性的机会窗口。
第二，中国的物流成本高得惊人，存在巨大的效率优化空间。
2013年国家公布的数据显示，中国全年的社会化物流成本占GDP的17%-18%，这相当于整个国家在物流环节的损耗和浪费达到了17%-18%。
对比一下，欧洲的物流成本占GDP的6%-7%，日本只有5%-6%，中国的物流成本比他们高出了整整10个百分点。
这意味着，在其他条件相同的情况下，中国企业的利润因为物流成本高而少了10%。
举个直观的例子，山东的大蒜从地头到消费者手中，要经历多次搬运：
农民把大蒜卖给地头贩子（ 第1次搬运）
地头贩子拉到产地批发市场卖给大卡车司机（ 第2次搬运）
大卡车司机把大蒜从山东运到北京的批发市场（ 第3次搬运）
批发市场的批发商再分给各个小摊贩（ 第4次搬运）
小摊贩可能还要运到更小的农贸市场（ 第5次搬运）……
每一次搬运都伴随着成本的增加和时间的损耗，最终消费者买到的大蒜价格可能是农民卖出价的5-10倍。
但全链条的参与者——农民、地头贩子、运输司机、批发商、小摊贩——都 没赚到多少钱，整个物流环节成了“效率黑洞”。
第三，中国快递行业的加盟模式存在根本性的服务缺陷。
中国快递行业早期快速发展靠的是加盟模式，比如三通一达，创始人带着一辆桑塔纳、2万块钱就开始创业，通过招募各地的加盟商快速扩张。
但加盟模式下，加盟商和品牌方的利益是冲突的：加盟商靠收件赚提成，所以收件时服务热情；但派件没有收益，属于义务劳动，所以派件时往往敷衍了事。
这就导致快递行业服务品质不稳定，旺季爆仓、丢件、延误等问题频发。
基于这三点判断，我们认为中国物流行业需要一种全新的模式——自营+仓配一体化的模式。
京东的物流模式和传统快递公司有着本质区别：传统快递公司（ 比如三通一达、顺丰）的核心是“让货物快速流动”，他们追求的是如何把一件货从北京发到上海，又快又便宜。
所以采用的是网格状的网络结构，每个站点既负责收件又负责派件，干支线运输网络非常复杂。
而京东的物流模式是“仓配一体化”，核心是“让货物离消费者更近”。
我们在全国36个城市建立了86个库房，商品从工厂直接运到库房（ 第1次搬运），然后从库房直接送到消费者手中（ 第2次搬运），没有中间商，没有多余的库房周转。
这种辐射状的网络结构，让货物移动的距离越来越短，速度越来越快，成本越来越低——随着规模的扩大，我们建的库房越来越多，离消费者越来越近， 形成了一个“规模越大-效率越高-成本越低”的正向循环。
再回到山东大蒜的例子，在京东的模式下，大蒜从工厂（ 或种植基地）直接运到我们的库房，然后从库房直接送到消费者手里，中间只经过 2次搬运。
没有地头贩子、批发商、代理商等中间环节，不仅降低了成本，还提高了效率。
根据我们的财务数据，京东的物流成本占销售数的比例长期保持在5%-6%，而传统零售行业的物流成本占比普遍在15%-20%；我们的库存周转天数只有32天，而传统零售商往往需要70-90天。
这些数据的背后，是我们 通过减少物品的流动、优化供应链结构带来的效率提升。
有人可能会问，京东做物流这么多年，一直亏损，为什么还能坚持下来？
因为我们坚信， 只要做的事情有价值，能为用户和行业创造价值，短期的亏损只是暂时的。
我们的低价不是靠牺牲利润换来的，而是靠成本控制和效率提升实现的；我们的现金流健康，不是靠盲目扩张，而是靠供应链的高效运转。
自建物流的路上，我们经历了质疑和挑战，但我们始终相信，真正的商业价值，在于能否为用户提供更好的体验，能否为行业提升效率，能否为社会创造价值。
这就是京东自建物流背后的逻辑，也是我们对商业本质的理解和坚守。
三、十节甘蔗理论：
零售行业的底层逻辑
小时候吃甘蔗的经历，或许大家都不陌生。而京东在零售模式选择上，为何没有采用最轻模式，背后正是基于“十节甘蔗理论”。
这个理论将零售产业链划分为十个环节：前五个环节（创意、设计、研发、制造、定价）归品牌商，后五个环节（营销、交易、仓储、配送、售后）归零售商。
需要明确的是，十节甘蔗理论主要适用于零售和消费品行业，并不适用于游戏、资讯、高科技等领域，比如Facebook和Twitter这类平台就不适用。
在消费品和流通行业中，这一经营规律长期存在，从未被打破。
十节甘蔗理论的核心在于：市场竞争的结果，使得各个行业，尤其是消费品行业的利润存在固定规律。
就像成熟的甘蔗，其节数和长度是既定的，行业利润也类似，存在一个相对稳定的水平。
或许有人会质疑，苹果公司利润率极高，如何解释？事实上，能达到苹果这样利润率水平的品牌，在行业中仅占1%。而且在消费电子行业，从来没有常青树。
回顾历史，几十年间消费电子领域不断涌现创新产品。
曾经风光无限的诺基亚，短短三四年便从巅峰陨落；Walkman时代，爱华收音机、索尼品牌备受追捧，松下、摩托罗拉、戴尔、IBM的PC等也都曾辉煌一时，但它们的辉煌都难以持续十年以上。
虽然苹果凭借乔布斯的天才创新独树一帜，但如果未来不再创新，同样难以维持长期优势。
排除这些极少数的成功案例，大多数品牌面临着激烈的市场竞争。
以电子商务行业为例，前些年有40多家企业获得融资，大量参与者涌入市场，导致行业竞争异常惨烈，原本的利润空间被压缩，就如同甘蔗在竞争中逐渐变短。
随着行业整合与并购，如今已有20多家企业出局，但剩下的10多家企业依然过多。
纵观互联网细分行业，通常只有三四家头部企业，如游戏行业的三大巨头，门户网站中的搜狐、新浪，社交领域的微博、微信。美国市场更是往往只有一家独大，而中国市场还能容纳三四家头部企业。
当行业不断有企业出局，市场便会趋于理性，电子商务行业也终将回归合理利润区间，甘蔗的“长度”也会恢复正常。
市场竞争规律决定了，从短期看，行业和品牌的利润会有波动；但长期看，行业利润和品牌利润会维持在一个相对固定、合理水平。
高利润难以持久，因为会吸引大量竞争者进入市场；若行业被某一家企业垄断，如电商行业仅剩京东一家，那么它也将很快面临众多新进入者的挑战，甚至走向衰落。
甘蔗的长度相对固定，至于这十个环节具体是什么并非关键。重要的是，在利润空间固定的情况下，产业分工包含这十块内容。
京东之所以选择越做越重的模式，正是因为其坚信： 在产业中，企业承担的环节越多，占据的“甘蔗节数”就越多，当行业竞争趋于理性时，便更有能力和资格获取行业最大利益。
所以，在消费品行业，代理商、分销商的消失或许只是时间问题。
品牌商负责创意、设计、研发、制造、定价，零售商承担营销、交易、仓储、配送、售后，这将成为行业常态。
对于标准化产品，零售商的正常净利润率通常维持在3-5%之间，即便像沃尔玛这样的零售巨头，利润率也很难突破7%，这正是自然商业规律的体现。
四、企业失败的唯一根源：
团队能力不足
“倒三角理论”是整个京东商城常用的战略框架，我们用了十年了，每年都能找到三到五件不一样的事情。
但是 不管是年度战略也好，还是中期的战略也罢，京东商城做的所有战略，都是在这个框架里面，我们从来没有离开过“倒三角理论”。
这个倒三角形发展，即在团队基础上的财务系统、物流系统和技术系统这三大核心系统，再上面是成本和效率，最上面是用户体验（ 产品、价格、服务）。
我们是从下往上进行发展的，基础就是团队。
团队的培养、团队的选人、用人、培养激励等等，这永远是我们最重要的事情。 任何一家公司成功一定是因为团队，失败也因为你的团队。
过去很多人失败的时候说是因为政策的变化、市场的变化、消费者需求的变化、技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说， 最终都是人不行。
举两个例子，一个是IBM。IBM发现PC不赚钱，真正赚钱的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利。
当IBM卖PC还处于暴利的时候就已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。
反面例子就是柯达。柯达做传统相机时，乔治·伊士曼说过一句话：我只发现一种东西的利润比柯达更高，就是毒品。即世界上只有卖毒品的利润高于我们。
他说这句话的时候很骄傲，很自豪。 每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。
所以， 一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候，你利润非常好，你是世界的英雄，你到哪里都是尊重和羡慕，我每次被这样夸奖，都背上发凉。
柯达也是全世界第一个发明数码相机的，大家千万不要认为是佳能或是索尼发明的，是柯达发明的。
但它如果做出来这个，仅次于毒品的高利润就没了，他自己就产生抵触，不积极发展，结果导致企业反而倒闭了。
假如它当初能够接着数码的浪潮，今天依然还能赚很多钱，你有营收，有现金流，有利润收入，还可以源源不断地研发新的技术，在研发数码相机的过程中，柯达有更多的机会找到更多的商业模式，来维持自己公司的发展。
是技术发生了变化？ 其实还是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。
这也是我反复强调的价值， 你任何的选择，千万不要有悖于消费者利益。你的目的可以不用多么高尚，就是为了让你的企业存活，能够有利润，能够让员工活得有尊严，能够让企业不倒闭。
但是基于你生存、赚钱的需要，你所做的事情都不能违背消费者价值。
柯达就违背了消费者价值，它选择了自己的利益。数码相机注定是低利润，它的选择和消费者的选择不一样。
消费者选择的是数码相机更方便、简单，可以编辑，永远存储，可以不用冲印、随时跟别人分享。这都是传统的相机做不到的。
所以一家企业的利益选择和消费者的利益选择发生矛盾时，那注定是失败的。
还是一句话，我认为全世界不管在什么样的国家、在什么样的社会环境，以及在什么样的法律和文化环境下， 企业的失败只能是因为你的团队不行。没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。
五、结语
身处我们这个时代，如果大家不去做点事情，会让你一生感到后悔，后人终将记住我们这一代人。这是一个伟大的时代，是值得我们每个人记录、奋斗的时代。
当然， 在看到时代的同时，也需要反观自身。
我管不了这个社会，但我一定要管好这家公司。
我希望在这个社会上，干净的公司越来越多。比如，京东。如果这家公司有任何违法犯罪行为，不管赚多少钱，对我来讲都不会有成就感。
我把所有的青春都倾注在这家公司上，我不愿意它走上邪路。
参考资料：
1.《刘强东：不要以为，有了用户就能赚钱》，笔记侠