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《免费欧美片全攻略：高清畅看神器！》
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中新社北京5月24日电 在当地时间24日进行的多哈世乒赛混双决赛中，来自中国的奥运冠军组合王楚钦/孙颖莎以3：1战胜日本组合吉村真晴/大藤沙月，连续第三次夺得世乒赛混双冠军。
王楚钦/孙颖莎此前已两次夺得世乒赛冠军，本次赛事，二人以3：0力克韩国组合林仲勋/申裕斌闯入决赛。吉村真晴/大藤沙月则以3：1战胜中国香港队的黄镇廷/杜凯琹晋级。
当日比赛中，中国组合在首局0：3落后的情况下打出得分高潮，以11：7先下一城；第二局双方一直紧咬比分，双方战至7平时，王楚钦/孙颖莎连得3分拉开分差，11：8赢下第二局；第三局，日本组合凭借更猛进的节奏以11：7扳回一局；第四局，日本组合继续加大搏杀力度，但中国组合顶住压力以11：8实现本局逆转，最终以大比分3：1战胜对手，夺得本届世乒赛混双项目冠军。
同日早些时间进行的男单半决赛中，王楚钦以4：1战胜瑞典名将莫雷加德，连续第二次晋级世乒赛男单决赛。比赛中，王楚钦首局进入状态稍慢，以5：11失利。第二局开始，中国选手以更具针对性的打法入阵，以11：8，11：2，12：10和12：10，总比分4：1获胜，晋级决赛。
王楚钦在赛后表示，对手今天在场上再次表现出大赛中的稳定心态，但是自己对这场比赛也做了充分准备。2023年德班世乒赛，王楚钦在决赛不敌队友樊振东获得亚军。25日，他将向职业生涯首个世乒赛单打冠军发起冲击。展望决赛，王楚钦表示，将全力以赴，并对另一场半决赛充满期待，“我相信我的队友梁靖崑，希望能够在决赛中与他相遇”。
当日进行的女单半决赛上，卫冕冠军孙颖莎以4：0横扫日本选手伊藤美诚，闯入决赛。由于本届世乒赛女单另一场半决赛将在中国选手王曼昱、陈幸同之间展开，因此，中国队已经提前锁定本届世乒赛女单冠亚军。这也体现出中国队在世乒赛女单项目上的强大统治力。资料显示，自1995年世乒赛以来，历届世乒赛的女单冠军均属于中国选手。
前不久，因为一众卫生巾大牌被抽查出来卫生巾不合格，造成了不小的行业信任危机。
很多用户也是纷纷@雷军，让小米搞一个卫生巾出来。
毕竟现在小米之家的产品，已经覆盖到了箱包鞋帽，而且品质似乎也说得过去。
做卫生巾，并不是一个有技术含量的事。
难的是对供应链和品质的把控，近期，多家媒体爆料：“零食第一股”三只松鼠也将目光投向了卫生巾产品。
在5月21日三只松鼠的“三生万物”2025全域生态大会上，企业创始人章燎原宣布企业开启新战略：
从做坚果到做零食、饮料，乃至大消费全品类；从线上售卖，向全渠道全业态销售的跃进。
在原来儿童零食品牌“小鹿蓝蓝”的成功基础上，布局宠物食品品牌“金牌奶爸”、酒类品牌“孙猴王”、预制菜品牌“围裙阿姨”等，卫生巾品牌“她至美”等。
据“她至美”品牌负责人介绍，该卫生巾达到消毒级别品质，出厂0真菌检验效果，内含抑菌芯片，抑菌效果达99%，且不含绒毛浆、零甲醛、零可疑性荧光剂，主打安全健康。
从做零食到做全品类消费，三只松鼠能把握的住吗？
在中国工厂的供应链基础上，今天打造一个网红品牌，并非难事。
5月18日，黄子韬创立的卫生巾品牌“朵薇”上线，开售半个小时，就卖出了45万件。
从去年以来，不少玩家都想做卫生巾生意，凡客创始人陈年业表示“想做一款良心姨妈巾”，东方甄选也宣布会在暑期推出尺寸上“只多不少”的卫生巾。
这些品牌为什么说做就能做？
其实只要找到供应链，自己再设计一个品牌，找到渠道，很容易就能切入这个赛道。
就像罗永浩当年造手机的时候说的：
“都是供应商供的都在那装什么孙子呢？我们都是方案整合商，完全取决于产品的定位和你的成本售价这样综合考量的一个商业行为。”
但三只松鼠做卫生巾，既不同于前述品牌去找供应链，也不同于小米有品的冠名+供应链模式。
小米是通过控股+贴牌，或品牌代理的模式，去拓展品类。
比如找南京的酷态科，做充电宝，找长虹等代工厂，做空调。
但三只松鼠是让自己的团队去孵化新品牌，通过自建供应链或和供应链企业深度合作的模式，去推新产品。
这套模式对于三只松鼠来说，是有成功先例的。
2020年，三只松鼠孵化婴童食品子品牌小鹿蓝蓝，主营宝宝零辅食。
带队大将，是公司负责设计的90后员工李子明。
年轻化的战斗队伍，丝毫不输于主品牌三只松鼠，从搭建团队，到市场调研，再到产品策划，小鹿蓝蓝仅仅花了3个多月的时间。
而在新品牌上线218天后，小鹿蓝蓝的全渠道销售额就突破了一亿。
现在的小鹿蓝蓝的年营收已经做到了6亿，上线新品超200款，其中鳕鱼肠、功能软糖、果泥、山楂棒等爆款新品位列电商品类第一。
过去一年，章燎原说要把格局打开，要从一个人，变成一群人。
什么意思呢？
我的理解是，三只松鼠，未来要做平台型企业，或者说，是一个社会化的企业。
李子明是三只松鼠在营收低谷时期，带领团队兵出陈仓的韩信。
那么未来的三只松鼠，就是要培养更多的“李子明”，让他们根据自己的兴趣去拓展三只松鼠的大家庭。
去年我去三只松鼠调研的时候，他们的高管潘道伟告诉我：
“我们松鼠有248个mini CEO，他们都是年轻人，而且不少是大学刚毕业出来才两年的。”
Mini CEO干得好，就有机会成为“合伙人”，成为三只松鼠的高管和高管助理，如果能力被考核进一步验证，公司就会帮他把“格局”打开，倾注资源给他3~5年的机会让他放手去干，如果目标做到了，那就可以和CEO章燎原“肩并肩”。
这种模式，类似于律所的合伙人制度，其优点是让每个业务板块都充满干劲，毕竟都是为自己而战。
去年三只松鼠的年报显示，公司2024年营业收入为106.22亿元，同比增长49.30%；归母净利润为4.08亿元，同比增长85.51%。
合伙人制度的模式推广，组织架构带来的变化，可见一斑。
对于消费者来说，这种模式所孵化的产品，也更有品质保障。
因为品牌方并不是纯粹以盈利目的为导向，而是以实现个人价值为根本。
而要想实现这个价值，就需要团队对供应链和产品品质的把控更严格。
前两年，三只松鼠就投入重金，引进了自己的自动化生产设备，让自有产品更加标准化。
具体到三只松鼠拓展卫生巾品类上，我们发现，他们也是成立自有品牌，主打品质把控。
这和小米有品或者南极人的那种“贴牌”模式，有着本质上的不同。
目前，三只松鼠正孵化33个子品牌，涵盖宠物食品、酒类、洗护用品等。
其中大部分，都是构建自有工厂，比如新拓展的宠物品类“金牌奶爸”，由001号员工郭广宇带队，在电商平台和私域矩阵拓展。
在中国新消费浪潮的赛道上，这种独特的生态化战略正开辟一条与众不同的道路——数百名"mini CEO"的创意涌动、年轻团队的破局勇气，以及“为自己而战”的合伙人精神，共同构成了企业裂变式创新的动力源。
正如章燎原所洞见的那样：未来的商业战争，本质是组织力的战争。