揭秘52吃瓜网：一站式视频导航平台，带你穿越海量美食直播盛宴，天河职中：综合高中“扩容升级” ，艺考成为升学新方向 | 2025中考策这些脏活累活背后，藏着刘强东的底层逻辑他表示，我们正在迈向一个更加多极化的世界，欧洲需要恢复自身的竞争力。欧洲在美国的马歇尔计划下获得了近80年的和平与繁荣，现在这种“和平红利”不再生效，欧洲必须把更多钱花在战略自主的领域，而不是脱碳和气候上。
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在广州开展综合高中试点工作一年之际，今年夏天，广州五所综合高中试点校之一、广州市天河职业高级中学（以下简称“天河职中”）招生出现新变化：该校综合高中共招生400人，较去年新增设一个专业、扩招200人。这意味着学生进入到综合高中更容易了。
作为广州市首批综合高中试点校之一，天河职中在探索职普融通的道路上，既承载着家长对普高升学的期待，也肩负着职业教育转型的使命。综合高中试水这一年，效果如何？面对即将到来的新高一，校方又将如何调整专业设置与课程安排？日前，天河职中副校长刘海围绕综合高中试点一年的实践与挑战，以及今年招生计划背后的思考与笔者展开了深入对话。
首届综合高中学生：老师水平高、学风好
天河职中综合高中自2024年启动招生以来，成为天河区教育布局的重要一环。作为中考第四批次录取学校，综合高中承担着“兜底保障”与“升学托举”的双重使命。从录取分数线看，首年天河职中综合高中平均分600分，生源虽处于示范性高中录取线之下，但首届学生在全区统考中展现突破性表现：部分学科平均分与示范性高中差距缩小至个位数，多名学生总分成绩超全区平均分，更有学生单科成绩跻身全区前100名。
刘海坦率地说：“我们确实把第一届学生当成宝贝，让原本可能没有高中读的孩子在家门口获得优质教育机会。”
首届天河职中综合高中学生高钰林在2024年以614分的成绩考入天河职中。她坦言，自己是因志愿填报滑档而来，来之前对中职印象并不好，甚至感到惶恐，但真正入读后发现，这里不仅有负责、用心的老师，学习氛围也不错。
“我们有老师来自89中、广州中学和广州奥林匹克中学，他们讲课讲得好，而且真的非常尊重学生。”高钰林提到，自己曾经对作文摸不着头脑，是语文老师一对一的作文面批辅导让自己对写作慢慢有了心得。此外，自己和其他30多名同学被选入数学培优小组，这类“加餐”很适合学有余力的学生。
另一名天河职中综合高中学生陈澍锴认为，综合高中除了普高课程外，还有多元的职业体验课，这样的课程设置是对繁重学习的一种调剂，也让自己兴趣爱好得以施展。眼下，他正筹备参加广州市中学生“我与化学”活动高中组新能源小车竞速赛，届时将与其他普通高中的参赛队伍一决高下，“我对我们的实力很有信心！”
多方力量汇集支持，优质师资来“加盟”
一年前，天河职中在专访中勾勒出综合高中建设的蓝图：以试点改革为契机，实现专业结构优化、师资队伍升级、硬件设施迭代、管理效能跃升。如今，这场刀刃向内的变革交出了怎样的答卷？
“得益于天河区教育局、教研院以及区内兄弟学校的支持，我们从‘摸着石头过河’到‘架桥过河’，每一步都凝结着多方智慧。”刘海向笔者展示改革成绩单，“你看教学楼大堂翻新了，理化生和通用技术实验室也都投入使用，没有局里和兄弟单位的支持，我们很难做到！”
更让师生振奋的是教师队伍的结构性变革——学校从外校选调6名骨干教师支教，他们当中，既有区属优质高中的科组长，也有教研处副主任。此外，为应对增加的综合高中新生，学校已完成了有编制教师的招聘工作。目前，有8名教师即将到位：其中5名教师为骨干教师，均来自省内外普通高中，具有普通高中循环教学经历，教学经验丰富；另有3名为应届硕士毕业生，分别来自香港大学、华中师范大学和华南师范大学。
一场教育的破壁融合正悄然在校园内展开——
广奥等名校“输血”骨干教师驻校指导，开展跨校联合教研；中职本校教师“走出去”参与名校集体备课，双向流动让“慢进度、小台阶、多反馈”教学模式落地生根；
市、区教研院多次到校指导，针对新课标、新教材开展专项培训，强化教研支持；
职教课程深度融合，开设计算机技术、金融事务等前沿专业认知课，帮助学生早定位、早规划；
设立综合高中管理专班，两名副校长“挂帅”领衔，组织管理更清晰、高效……
不过，校方坦言，部分学生难以跟上普高学习强度的问题逐渐显现。这个学期，已有个别学生申请转入中职。刘海表示，学校正通过政策引导和心理疏导，帮助家长和学生理性选择合适的升学路径。“我们邀请优秀中职毕业生分享升学案例，让家长了解中职生通过‘3+证书’考试升入大专甚至本科的通道。”
探索艺考特色路径，扩容升级再出发
今年，天河职中综合高中招生计划扩大至400人，新增幼儿保育（艺术素养方向）特色班。新设专业依托学校省级重点专业建设基础，整合音乐、美术等特色资源，为有艺术潜质的学生开辟升学新路径。刘海表示，扩容既是响应政策要求，也为优化生源结构：“400人规模下，必须增加专业选择，否则学生出路过于单一。”选择幼儿保育，则基于学校原有艺术师资优势，以及艺考对文化课要求相对较低的现实考量。
而另一变化是，作为职普融通的核心载体，天河职中综合高中在课程设置上将面临调整——新高一将加大职教课程比重，尝试分层教学。如，校方或将增设技能实践选修课：利用学校原有艺术类专业师资，融入企业实践模块：计划在高二阶段组织学生进入合作企业观摩，将“学工”与“学农”结合，强化职业体验。此外，校方还计划在未来教学中，实施分层教学，让不同学习能力的孩子都能有适合自己的道路。借此机会，学校将进一步完善中职专业结构。未来，学校将形成中职在沙河校区、综合高中在棠德校区的布局。
“职普融通不是简单叠加课程，必须有所取舍，融合提升。”刘海直言，家长和社会需要正确认识综合高中的定位，选择报考前也要充分认识综合高中这一新事物，“综合高中并非传统普高替代品，多元发展路径是关键。教育需要积淀，但我们正在加速追赶，期待能走出一条有别于传统普高和中职的新路径。”秉持“多元发展”的理念，校方希望，综合高中能真正成为学生生涯规划的“转换站”，而非升学焦虑的“加压阀”。
文 | 崔文灿
内容来源：网络公开信息整理汇编。
责编| 柒 排版| 鹅妹子
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多元决策思维
笔记君说：
这一次，京东又站在了台前。
5月13日晚，京东发布2025年一季度财报。财报数据显示，这是2022年以来京东业绩最好的一季度：收入上，同比增长15.8%至3011亿元，其中京东最为核心的带电品类（3C）和日百都实现收入同比双位数增长。
在收入增长的同时，京东的用户量也在同步提高。数据显示，京东季度活跃用户数同比增速达到20%。
在利润端，京东保持了以往的薄利模式，但季度内实现同比增长：非美国通用会计准则下经营利润同比增长31.4%至117亿元，季度经营利润率从去年一季度的3%上涨至本季度的3.5%。
在刘强东回归京东一线后，也亲自参与到京东外卖业务、即时零售业务之中。但他并没有给业务团队设置“收入或利润侧的短期考核目标”，并在内部表达了对于外卖和即时零售业务“坚决投入”、“投入不设上限”的明确态度。
这种长远的商业思维，其实早在京东自建物流就有所体现。
刘强东认为，“我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，或者是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。”
为此，笔记侠整理出刘强东过往的演讲分享，希望他的商业思考对你有所帮助。
一、创业是要真正解决问题
如果大家要创业的话，希望每个人问自己一个非常关键的问题： 我这个项目解决了什么问题？
如果你什么问题都不能解决的话，那么我可以说你的项目注定会失败。 只要你能够真正解决一个问题，你的项目就一定会成功。
对此，我想讲京东历史上发生的两件事。
1998年，我带着积攒的12000块钱在中关村租了一个四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工的培训都是：一台笔记本两万五，你怎么用三万五卖出去。
由此中关村还有十大“招术”教你如何欺骗顾客。
我觉得这注定是不对的，终究有一天这种混乱的情况会改变。 这就是问题，谁能把这个问题解决，谁就可以取得成功。
所以从开柜台第一天起，我是唯一明码标价、所有产品都开发票的商家。不接受讨价还价，只卖正品行货。
到2003年的时候，我拥有了12个店面，其中3个在北京，而且每个店的营业额都非常好。
第一件事发生在2003年非典时期，我迫不得已把所有的门店都关掉，所有的人员都挤在办公室，面对每天的租金、开销，店面都不敢开门营业。
我们有同事提出来说，为什么我们不去做网上销售呢？我们去搜狐、新浪、163各种各样的网站发帖，发了帖很快就被管理员删了，偶尔没被删也没有人订货，因为没人相信。
后来，我们开始在专业的测评论坛里发帖。论坛总版主看到了，不仅回复了，还把我们的帖子置顶说：京东多媒体，我知道，这是中关村唯一一个不卖假光盘的厂家。这一天我们接到了10个订单。
我们在最关键的时刻，得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助，从而使京东开始由线下转到线上，做起了电商。
第二件事发生在2006年和2007年融资的时候。好多人都说，你们是没法成功的。为什么?
他说几乎想要买的所有东西，都可以在当当、卓越或者淘宝上购买，还都能找到比京东更便宜的。
所以没必要做，注定没有前途。但是我们不这么认为，为什么？
因为我觉得那个时候网上的销售有很多问题，比如说商家的诚信、商品的质量、送货的速度和服务，我想解决这个问题。
在这个时期我们推出“当日达”。亚马逊的物流速度很慢，但你是亚马逊Prime会员只要两天。
京东几乎每个用户都是Prime会员（般的体验），并且不用花99美金（Prime会员费），只要一次购买满79块钱的商品就可以免运费，在北京、上海这些大城市还是当日达。
正因为对解决问题的坚持，我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题，这就是京东得以生存和快速发展的基础。
二、自建物流：
做的事情有价值，盈利一定不是问题
自从2007年我拿到第一轮融资后，获得了1000万美金。
到2007年底，我们决定自建物流。之后，市场出现了各种各样的质疑：有的人说很好，这是我们的核心竞争力；有的说这是胡来，最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮。
我们亏最多的时候，一年亏了十多亿人民币。很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也会想，要是企业倒闭了怎么办。
但现在，我可以用一句话来概括： 过去十几年来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人和股东所动，原因是我认为我们做的事情有价值，盈利一定不是问题。
为什么京东要选择自建物流？这个决策背后藏着我们对零售行业本质的深刻洞察。
表面上看，物流是为了保障用户体验——2014年一季度，我们70%的自营订单实现了当天或次日送达消费者。
上门刷卡、货到付款、上门取退货、当面退款换货……这些服务细节构成了用户能切实感受到的体验壁垒。
但如果 物流的价值仅仅停留在用户体验层面，而忽略了成本与效率的平衡，那这样的模式注定不可持续。
试想，如果只是为了极致的用户体验，我们可以采取一种“简单粗暴”的方式：在全国700个城市每个城市都建立一个巨大的库房，库房里尽可能备足所有商品。
然后所有订单都用顺丰配送——顺丰的服务品质大家有目共睹，这样的模式下，消费者无论何时下单都有货，加上顺丰的配送速度，用户体验可能比现在的京东还要好。
但这种模式能成功吗？ 答案显然是否定的。
因为这样的做法会导致成本完全失控：700个城市的库房需要巨额的仓储成本，大量备货需要庞大的现金流支撑，而顺丰的高运费又会进一步推高履约成本。
更关键的是，这样的模式效率极低——每个库房都备足全品类商品，意味着库存周转速度会大幅下降，现金流会迅速恶化。
正如财务课上老师讲的：“ 一家盈利的企业可能会倒闭，但一家亏损但现金流为正的企业却不容易倒闭。”
如果采用这种高成本、低效率的模式，即便短期用户体验好，长期也必然会因为资金链断裂而崩盘。
所以，京东打造物流系统，前端是为了给客户提供最佳的用户体验，后端则有着更深层的诉求—— 降低整个社会化的物流成本，提升行业效率。
我们在决定自建物流时，看到了中国物流行业存在的 三个巨大机会：
第一，中国缺乏世界级的物流基础设施。
美国有UPS、Fedex这样成熟的物流巨头，贝索斯在太阳谷峰会见到我时曾说，亚马逊做了那么多创新，唯一的遗憾是没能自建物流，只能依赖Fedex，因为美国的物流体系已经非常发达，没有留给亚马逊重新构建的空间。
但中国不一样，2007年我们开始自建物流时，中国还没有类似UPS、FedEx的全国性高效物流企业，这给了我们一个历史性的机会窗口。
第二，中国的物流成本高得惊人，存在巨大的效率优化空间。
2013年国家公布的数据显示，中国全年的社会化物流成本占GDP的17%-18%，这相当于整个国家在物流环节的损耗和浪费达到了17%-18%。
对比一下，欧洲的物流成本占GDP的6%-7%，日本只有5%-6%，中国的物流成本比他们高出了整整10个百分点。
这意味着，在其他条件相同的情况下，中国企业的利润因为物流成本高而少了10%。
举个直观的例子，山东的大蒜从地头到消费者手中，要经历多次搬运：
农民把大蒜卖给地头贩子（ 第1次搬运）
地头贩子拉到产地批发市场卖给大卡车司机（ 第2次搬运）
大卡车司机把大蒜从山东运到北京的批发市场（ 第3次搬运）
批发市场的批发商再分给各个小摊贩（ 第4次搬运）
小摊贩可能还要运到更小的农贸市场（ 第5次搬运）……
每一次搬运都伴随着成本的增加和时间的损耗，最终消费者买到的大蒜价格可能是农民卖出价的5-10倍。
但全链条的参与者——农民、地头贩子、运输司机、批发商、小摊贩——都 没赚到多少钱，整个物流环节成了“效率黑洞”。
第三，中国快递行业的加盟模式存在根本性的服务缺陷。
中国快递行业早期快速发展靠的是加盟模式，比如三通一达，创始人带着一辆桑塔纳、2万块钱就开始创业，通过招募各地的加盟商快速扩张。
但加盟模式下，加盟商和品牌方的利益是冲突的：加盟商靠收件赚提成，所以收件时服务热情；但派件没有收益，属于义务劳动，所以派件时往往敷衍了事。
这就导致快递行业服务品质不稳定，旺季爆仓、丢件、延误等问题频发。
基于这三点判断，我们认为中国物流行业需要一种全新的模式——自营+仓配一体化的模式。
京东的物流模式和传统快递公司有着本质区别：传统快递公司（ 比如三通一达、顺丰）的核心是“让货物快速流动”，他们追求的是如何把一件货从北京发到上海，又快又便宜。
所以采用的是网格状的网络结构，每个站点既负责收件又负责派件，干支线运输网络非常复杂。
而京东的物流模式是“仓配一体化”，核心是“让货物离消费者更近”。
我们在全国36个城市建立了86个库房，商品从工厂直接运到库房（ 第1次搬运），然后从库房直接送到消费者手中（ 第2次搬运），没有中间商，没有多余的库房周转。
这种辐射状的网络结构，让货物移动的距离越来越短，速度越来越快，成本越来越低——随着规模的扩大，我们建的库房越来越多，离消费者越来越近， 形成了一个“规模越大-效率越高-成本越低”的正向循环。
再回到山东大蒜的例子，在京东的模式下，大蒜从工厂（ 或种植基地）直接运到我们的库房，然后从库房直接送到消费者手里，中间只经过 2次搬运。
没有地头贩子、批发商、代理商等中间环节，不仅降低了成本，还提高了效率。
根据我们的财务数据，京东的物流成本占销售数的比例长期保持在5%-6%，而传统零售行业的物流成本占比普遍在15%-20%；我们的库存周转天数只有32天，而传统零售商往往需要70-90天。
这些数据的背后，是我们 通过减少物品的流动、优化供应链结构带来的效率提升。
有人可能会问，京东做物流这么多年，一直亏损，为什么还能坚持下来？
因为我们坚信， 只要做的事情有价值，能为用户和行业创造价值，短期的亏损只是暂时的。
我们的低价不是靠牺牲利润换来的，而是靠成本控制和效率提升实现的；我们的现金流健康，不是靠盲目扩张，而是靠供应链的高效运转。
自建物流的路上，我们经历了质疑和挑战，但我们始终相信，真正的商业价值，在于能否为用户提供更好的体验，能否为行业提升效率，能否为社会创造价值。
这就是京东自建物流背后的逻辑，也是我们对商业本质的理解和坚守。
三、十节甘蔗理论：
零售行业的底层逻辑
小时候吃甘蔗的经历，或许大家都不陌生。而京东在零售模式选择上，为何没有采用最轻模式，背后正是基于“十节甘蔗理论”。
这个理论将零售产业链划分为十个环节：前五个环节（创意、设计、研发、制造、定价）归品牌商，后五个环节（营销、交易、仓储、配送、售后）归零售商。
需要明确的是，十节甘蔗理论主要适用于零售和消费品行业，并不适用于游戏、资讯、高科技等领域，比如Facebook和Twitter这类平台就不适用。
在消费品和流通行业中，这一经营规律长期存在，从未被打破。
十节甘蔗理论的核心在于：市场竞争的结果，使得各个行业，尤其是消费品行业的利润存在固定规律。
就像成熟的甘蔗，其节数和长度是既定的，行业利润也类似，存在一个相对稳定的水平。
或许有人会质疑，苹果公司利润率极高，如何解释？事实上，能达到苹果这样利润率水平的品牌，在行业中仅占1%。而且在消费电子行业，从来没有常青树。
回顾历史，几十年间消费电子领域不断涌现创新产品。
曾经风光无限的诺基亚，短短三四年便从巅峰陨落；Walkman时代，爱华收音机、索尼品牌备受追捧，松下、摩托罗拉、戴尔、IBM的PC等也都曾辉煌一时，但它们的辉煌都难以持续十年以上。
虽然苹果凭借乔布斯的天才创新独树一帜，但如果未来不再创新，同样难以维持长期优势。
排除这些极少数的成功案例，大多数品牌面临着激烈的市场竞争。
以电子商务行业为例，前些年有40多家企业获得融资，大量参与者涌入市场，导致行业竞争异常惨烈，原本的利润空间被压缩，就如同甘蔗在竞争中逐渐变短。
随着行业整合与并购，如今已有20多家企业出局，但剩下的10多家企业依然过多。
纵观互联网细分行业，通常只有三四家头部企业，如游戏行业的三大巨头，门户网站中的搜狐、新浪，社交领域的微博、微信。美国市场更是往往只有一家独大，而中国市场还能容纳三四家头部企业。
当行业不断有企业出局，市场便会趋于理性，电子商务行业也终将回归合理利润区间，甘蔗的“长度”也会恢复正常。
市场竞争规律决定了，从短期看，行业和品牌的利润会有波动；但长期看，行业利润和品牌利润会维持在一个相对固定、合理水平。
高利润难以持久，因为会吸引大量竞争者进入市场；若行业被某一家企业垄断，如电商行业仅剩京东一家，那么它也将很快面临众多新进入者的挑战，甚至走向衰落。
甘蔗的长度相对固定，至于这十个环节具体是什么并非关键。重要的是，在利润空间固定的情况下，产业分工包含这十块内容。
京东之所以选择越做越重的模式，正是因为其坚信： 在产业中，企业承担的环节越多，占据的“甘蔗节数”就越多，当行业竞争趋于理性时，便更有能力和资格获取行业最大利益。
所以，在消费品行业，代理商、分销商的消失或许只是时间问题。
品牌商负责创意、设计、研发、制造、定价，零售商承担营销、交易、仓储、配送、售后，这将成为行业常态。
对于标准化产品，零售商的正常净利润率通常维持在3-5%之间，即便像沃尔玛这样的零售巨头，利润率也很难突破7%，这正是自然商业规律的体现。
四、企业失败的唯一根源：
团队能力不足
“倒三角理论”是整个京东商城常用的战略框架，我们用了十年了，每年都能找到三到五件不一样的事情。
但是 不管是年度战略也好，还是中期的战略也罢，京东商城做的所有战略，都是在这个框架里面，我们从来没有离开过“倒三角理论”。
这个倒三角形发展，即在团队基础上的财务系统、物流系统和技术系统这三大核心系统，再上面是成本和效率，最上面是用户体验（ 产品、价格、服务）。
我们是从下往上进行发展的，基础就是团队。
团队的培养、团队的选人、用人、培养激励等等，这永远是我们最重要的事情。 任何一家公司成功一定是因为团队，失败也因为你的团队。
过去很多人失败的时候说是因为政策的变化、市场的变化、消费者需求的变化、技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说， 最终都是人不行。
举两个例子，一个是IBM。IBM发现PC不赚钱，真正赚钱的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利。
当IBM卖PC还处于暴利的时候就已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。
反面例子就是柯达。柯达做传统相机时，乔治·伊士曼说过一句话：我只发现一种东西的利润比柯达更高，就是毒品。即世界上只有卖毒品的利润高于我们。
他说这句话的时候很骄傲，很自豪。 每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。
所以， 一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候，你利润非常好，你是世界的英雄，你到哪里都是尊重和羡慕，我每次被这样夸奖，都背上发凉。
柯达也是全世界第一个发明数码相机的，大家千万不要认为是佳能或是索尼发明的，是柯达发明的。
但它如果做出来这个，仅次于毒品的高利润就没了，他自己就产生抵触，不积极发展，结果导致企业反而倒闭了。
假如它当初能够接着数码的浪潮，今天依然还能赚很多钱，你有营收，有现金流，有利润收入，还可以源源不断地研发新的技术，在研发数码相机的过程中，柯达有更多的机会找到更多的商业模式，来维持自己公司的发展。
是技术发生了变化？ 其实还是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。
这也是我反复强调的价值， 你任何的选择，千万不要有悖于消费者利益。你的目的可以不用多么高尚，就是为了让你的企业存活，能够有利润，能够让员工活得有尊严，能够让企业不倒闭。
但是基于你生存、赚钱的需要，你所做的事情都不能违背消费者价值。
柯达就违背了消费者价值，它选择了自己的利益。数码相机注定是低利润，它的选择和消费者的选择不一样。
消费者选择的是数码相机更方便、简单，可以编辑，永远存储，可以不用冲印、随时跟别人分享。这都是传统的相机做不到的。
所以一家企业的利益选择和消费者的利益选择发生矛盾时，那注定是失败的。
还是一句话，我认为全世界不管在什么样的国家、在什么样的社会环境，以及在什么样的法律和文化环境下， 企业的失败只能是因为你的团队不行。没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。
五、结语
身处我们这个时代，如果大家不去做点事情，会让你一生感到后悔，后人终将记住我们这一代人。这是一个伟大的时代，是值得我们每个人记录、奋斗的时代。
当然， 在看到时代的同时，也需要反观自身。
我管不了这个社会，但我一定要管好这家公司。
我希望在这个社会上，干净的公司越来越多。比如，京东。如果这家公司有任何违法犯罪行为，不管赚多少钱，对我来讲都不会有成就感。
我把所有的青春都倾注在这家公司上，我不愿意它走上邪路。
参考资料：
1.《刘强东：不要以为，有了用户就能赚钱》，笔记侠